从传统到胜利：广汽集团汽车产业创新之旅

置身于汽车行业百年未有之大变局，作为传统车企中的排头兵，广汽创新可圈可点，广汽近年来取得了骄人业绩，不论是整体产销规模，还是新能源汽车产业化、新技术领域开拓等，都呈现节节攀升的局面。本文奖从产业变局、创新之道、未来展望等多个角度分享汽车行业洞见。

1. 中国汽车行业正在经历“百年未有之大变局”

展望2030年，在产业巨变的背景下，全球汽车产业会呈现怎样的态势，会有哪些发展大方向？

首先是国际形势的变化。早在2017年广汽就开始筹划对某些发达国家市场的出口，但后来由于关税税率的剧烈变化，项目不再可行；之后随着局势的变化，影响不再局限于关税税率，也包括产业政策的剧变等。

其次是汽车行业本身的变局，即所谓的“新四化”，其中又以电动化和智能网联化为核心。就电动化而言，中国市场的变化可谓“一日千里”：目前电动汽车市占率已接近30%，等于提前三年实现了原先政府规划2025年达到25%的目标。在“双碳”大背景下，电动汽车的发展会继续提速，预计到2030年中国的电动汽车渗透率至少达到50%。就智能网联化而言，汽车已逐步从普通交通工具进化为智能移动空间，甚至最终会成为无人驾驶的智能移动空间，后者虽尚未商品化，但趋势已确定无疑。到2030年，即便是连片的城市社区，只要条件合适且具备合适的场景，也必然能实现无人驾驶。除了对人力与时间的解放，无人驾驶也能创造巨大的商业价值：目前，一名全职司机的总用工成本约为每年20万元，五年就是100万元。在无人驾驶的场景下，哪怕相关的软硬件成本达到50万元，车辆运营方还是能实现50万元的盈余。所以到2030年，特定场景下的无人驾驶车队会大量出现。

第三是产业链布局的变化。汽车行业是典型的“全球化”产业，在以本地采购为主的同时，零部件跨国采购也同样普遍。但随着国际局势的变化，叠加芯片短缺及疫情影响，因某些供应节点的停转而导致下游整车停产的现象屡见不鲜。供应链瓶颈本身不是新课题，之前也会零星发生，但几乎都能很快得到解决；而目前的供应危机已持续了近三年，且看不到全面好转迹象，这是我从业30余年来绝无仅有的经历。企业能否实现经营目标，已不再单纯取决于市场接受度，而越来越受到供应链制约。另一个问题是电动汽车快速发展带来的矿物原材料价格上涨。为了确保电池供应，很多主机厂已开始关注最上游的矿业开发，这是之前无法想象的。这些全局性的供应链问题，已脱离了若干临时性应急手段的干预范围，需要我们花大力气去思考与布局。

2.汽车行业逐渐形成了链式布局

传统的说法是“让专业的人做专业的事”，所以汽车行业也慢慢形成了链式布局，即主机厂类似“链长”的角色，通过Tier 1、Tier 2等供应商完成分工。但现在很多车企开始布局一些细分供应链，远超以往主机厂会涉及的范围，给传统格局带来了巨大冲击。

这是由产业变革带来的连带性变革；而连带性变革会持续多久，取决于产业变革何时完成。任何新生事物的发展逻辑都是发端于变化，逐渐企稳，最后固化；后起的新生事物又重复这样的周期。从这个角度看，上述供应链变局不会是一个短期现象，因为整个行业至少还需要十年才能完成电动化、智能化的变革。同时，行业的竞争逻辑也会发生变化，即从之前的拼品质、拼成本、拼交付，过渡到拼创新——哪怕十年后智能电动汽车产品趋稳或固化了，也会有新的创新点成为衡量竞争力的新标杆，例如拼用户运营、拼场景等。无论如何，汽车行业已不可能回到之前那种极其稳定的状态了。

3.成功之道：创新是穿越周期的护身符

3.1科技创新

最近几年，广汽集团在产销规模、电动汽车产业化、新技术及新业态的开拓等方面取得了骄人业绩，这背后的成功秘诀是什么？

最关键的还是创新能力。之前提到了新生事物“变化、企稳、固化”的周期，想要成功穿越这个周期，创新是最可靠的护身符。具体而言，包括科技创新、商业模式创新、管理与机制创新等。

首先说科技创新，这是其他体系能力的根本支撑，如电动化、自动驾驶、软件定义汽车、场景设计及洞察、用户关系重构等。

广汽在两大核心技术领域进行了重点布局，即动力电池和智能网联。动力电池是最核心的零部件，会根本性地决定企业今后在电动汽车领域的竞争力，我们不能将如此重要的业务完全交给产业链去实现，所以在电池领域持续投入。但电化学本身，光靠车企自身的投入，不可能涵盖所有细分技术，由此我们解决电池需求的策略是：三分之一由自己生产，以确保技术领先、供应稳定以及成本优势；三分之一来自与优秀企业的合资合作；还有三分之一从市场上采购。智能网联是另一个重点领域，特别是以“中央集成+域控制器”为核心的新一代电子电器架构。这是无人驾驶的核心，而我对无人驾驶的信心是坚定不移的。

以上是广汽的两个重点领域，进行了大手笔投资；在其他领域则会通过战略合作的方式来达成共赢，比如，与头部企业成立了智能座舱合资公司，入股了一些高级辅助驾驶领域的初创企业，在自动驾驶领域也开展了一些合作项目。

这些重点领域全球范围内很多车企也在布局。大家都做类似的事情，最终会不会出现每家车企都在“重复发明车轮”的局面，造成资源的浪费？

究竟要自己做，还是依靠别人，取决于这项技术到底能否买来，是否关乎品牌特色和竞争力。即使在燃油车时代，由于动力的输出特性是燃油车时代的核心特色，大家都希望“人无我有，人有我优”，因此市场上很难批量购买到高质量的发动机，车企几乎都对发动机进行了高强度投入。归根结底，是否需要对某项技术进行布局，首先取决于技术本身的独特性，其次是车企能否具备掌控力。这里的掌控力并非某种野心，而是对车企业务连续性的基本保障。为什么大家对传统的Tier 1很放心，就是因为他们能保证持续供应。但经历了这么多的供应链危机后，这样的稳态显然被打破了，不可能不影响车企的投资决策。

3.2商业模式创新

关于商业模式创新，埃安在构筑新型顾客关系方面取得了一定成效。通过用户访谈发现，有些竞品在顾客关系重构方面做得相当突出，总结来说就是“顾客直联、顾客直服、顾客直营”。过去讲“最好的服务就是没有服务”，但没有服务是相对的，是追求的目标，并非绝对的、现实的。而要达成这个效果，就必须基于互联网、数字化以及人工智能手段去进行综合价值锻造。只有具备体系化创新能力的车企才能做到这一点，所以即便是商业模式创新，也离不开科技创新的铺垫。

当然，不是说传统的品质保证能力不再重要了，质量水平仍然至关重要。但在保证原有的高品质的同时，通过对新型顾客关系的构筑，厂家能够取得更好的客户满意度及口碑。

市场上有所谓的新势力与传统势力的划分。新势力的特色之一就是更贴近顾客，更以顾客为中心，但传统势力难道就不以顾客为中心吗？“顾客第一，顾客就是上帝”，这已被传统势力念叨了一辈子。但在传统模式下，厂家对接经销店，经销店对接顾客，所以厂家事实上接触不到顾客，其命运完全取决于经销商的质量，而经销商的行为并不一定能真实反映厂家的心态和想法。这种旧模式不能再继续下去，我们必须做到厂家直接联结顾客，直接服务顾客，直接经营顾客。只有构筑这样的新型互动，才能透明化顾客需求并积极应对，才能提高顾客的接受度及满意度，才能将厂家的服务质量和理念不打折扣地传递给顾客。所以我认为，新势力和传统势力之间的区别，不是谁更有“顾客至上”的意识，而是谁更能通过“直联、直服、直营”的手段，将对顾客的关爱与感激完整传递出去。

在《营销金三角》一文中，车企在销售及服务模式方面的革命，一定是从“厂家-经销商-顾客”的“直线型模式”，转变为“三角形模式”。谁能率先建立三角形关系，谁就能在顾客服务上拔得头筹。从这个角度看，埃安应该被归为新势力，而非传统势力，因为埃安正逐渐从传统的“直线型模式”，转变为“直联、直服、直营”的“营销金三角”模式。

过去一百多年来，经销商模式对车企发挥了巨大作用。经销商的价值，很大一部分是所谓的“缓冲带”，即帮助车企弥补生产制造的连续性要求与市场实际需求的离散性现实之间的背离。这个想法一定会被历史淘汰，这是明确的。为什么需要经销店的缓冲，是因为以前还做不到顾客直联。顾客复杂多样且分布各地，如此的复杂性是旧技术无法及时掌握并有效梳理的。但在网络与大数据技术的加持下，如今我们可以及时汇总各种消费需求并分析归类，远比通过经销商获取数据更准确高效。所谓的缓冲带，看似带来了厂家利益的缓冲，但也导致了对顾客利益的忽视。如果说，之前没有人能做到顾客直联，大家只要能“矮子里拔高个”，就能得过且过。但一旦有车企做到了，而你还没有，那消费者就会立刻离你远去。

前面提到埃安向“营销金三角”模式的转型：目前埃安执行的仍是经销店与直营店并列的模式，但我们正努力推动改革，逐步实现经销店的直营式管理，即厂家线上获取顾客需求，并将相关指令发给经销商，由经销商线下执行。在向“营销金三角”转型的过程中，也必须充分照顾到经销商伙伴的利益。比如，消费者APP下单后被导流到经销店，或在实体经销店直接下单，经销商在两种情况下获得的收益不应有明显差距。线上线下分工的改变，不代表经销商价值的大幅缩水，更不代表利益格局的根本性改变。“营销金三角”的改革，要确保经销商与主机厂能“心往一处想，劲往一处使”。

3.2管理与机制创新

管理与机制创新方面，广汽在股改、股权激励，乃至埃安分拆上市等方面也取得许多新进展，尤其在国企推动机制创新方面。

国企的许多建章立制，初衷是为了防范风险，但不能因此被束缚手脚。

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创新案例｜传统车企广汽集团的成功之道：创新是穿越周期的护身符