CEO是任何组织中最具挑战性和要求最高的职位之一，尤其是在当前的经济环境下。这也是最重要的职位之一。研究表明，一家公司 45% 的业绩可归因于CEO的影响。但 CEO 们的实际表现如何？他们面临哪些问题？如何帮助他们发挥出最佳水平？本文将介绍 CEO 卓越评估工具 (CEAT)。
以麦肯锡高级合伙人 Carolyn Dewar、Scott Keller 和 Vikram Malhotra 撰写的《CEO 卓越》一书中描述的领导力六个维度为中心（见边栏“关于CEO 卓越、MCCE 和 CEO 卓越评估工具”）。这篇初始文章探讨了从过去一年收集的数据中得出的初步见解，代表了 17 个主要行业的 100 多位首席执行官。大多数参与者代表总部位于亚洲的公司，随着该工具的规模不断扩大，预计全球其他地区也将出现类似浪潮。
即使还处于初步阶段，该数据集已经提供了丰富的（而且往往违反直觉的）见解，帮助人们了解亚洲 CEO 面临的挑战和不确定性。例如，我们发现 CEO 们通常对自己管理个人效率的能力充满信心，但在管理董事会和与关键利益相关者打交道方面却举步维艰，尽管高质量的培训机会可以显著提高自我评估绩效，尤其是对于任职初期的 CEO 而言。有趣的是，女性 CEO 在许多关键实践中的表现似乎比男性同行更自信，尽管我们目前的样本中女性人数很少。
本文中的见解仅仅是个开始。在未来几年中，我们的愿景是 CEAT 将收集数百甚至数千名 CEO 的数据，从而实现跨地域和行业的更丰富的见解和更细粒度的分析。作为麦肯锡 CEO 卓越计划的一部分，我们将利用与 CEO 的互动中收集到的关于机遇、挑战和最佳实践的见解来补充该工具的发现。虽然 CEO 的角色无疑是艰难的，但鼓励公开讨论为什么会这样以及可以做些什么来解决其中一些问题，有助于确保该角色也是任何领导者职业生涯中的亮点之一。
01. 首席执行官面临的最常见挑战是与董事会沟通、分配资源以及与利益相关者建立联系
没有两个 CEO 是完全相同的，每个 CEO 都有一套独特的优势和劣势。然而，在 18 种体现 CEO 卓越表现的行为中，CEAT 的初步结果表明，有些行为对 CEO 来说通常比其他行为更自然。
例如，CEO 往往对自己利用董事会成员智慧的能力最不自信（平均得分 3.2 分，满分 5.0 分）。他们不太愿意像局外人一样客观地分配资源，尤其是在取消或关闭计划时（平均得分 3.3 分，满分 5.0 分）；他们在确定优先事项和为优先利益相关者制定参与策略时犹豫不决（平均得分 3.4 分，满分 5.0 分）。CEO 通常对自己坚持信念和价值观、在反思成长时心存感激和保持谦逊以及为公司制定或重新制定愿景的能力最有信心。
这些初步结果支持了《CEO卓越》中的许多发现，并且与我们在与CEO的互动中听到的见解一致。
设定方向。CEO们普遍认为，他们很好地设定了愿景和战略，但在资源分配方面却遇到了困难。这一发现与CEO Excellence 的研究结果一致，该研究发现，三分之一的公司每年重新分配的资本不超过 1%。那些没有根据不断变化的企业战略动态调整资源（包括资金、人才和管理）的公司可能会错失价值。积极重新分配资源的公司平均能为股东带来 10% 的回报，而行动迟缓的公司只能带来 6% 的回报。这种主动性的回报并不只存在于资源分配中；根据我们的经验，最好的首席执行官在设定方向的另外两个维度上也能大胆审慎，即愿景和战略。
与董事会互动。这是 CEO 评判自身表现最严格的一个方面。平均而言，受访者表示，他们能够与董事会保持良好的关系，但在利用董事会能力和关注未来董事会会议时，他们对自己将良好行为付诸实践的能力缺乏信心。董事会成员通常同意这一评估：在 2019 年麦肯锡对全球董事会的调查中，只有 30% 的受访者表示，他们所在的董事会流程有效。7董事会效率是价值创造的重要决定因素：研究表明，董事会效率与更高的市场估值和更好的业绩密切相关。最好的 CEO 不会容忍与董事会之间冷漠的关系。与传统观念中认为他们的职责是帮助董事会履行受托责任不同，最好的 CEO 认为他们的职责是帮助董事帮助企业。
协调组织。CEO们通常对自己创造文化和设计有效组织的能力充满信心，但他们对人才管理相关行为的积极性却不高。我们的研究表明，希望提高人才管理绩效的 CEO 需要了解和管理对提升价值最为关键的 40 到 50 个角色，而这些角色不一定是最高级的角色。这些职位应该由最优秀的人才担任，必要时还要配备强大的后备力量。
通过领导者动员。这是 CEO 最有信心的方面之一。他们对团队组成、团队合作和运营节奏方面的表现感到满意。最好的 CEO 会不断评估团队的合作方式。他们表现出对团队心理的深入了解，并谈到让团队理解并根据对整个组织最有利的原则而不是他们自己较小部分的原则做出决策的重要性。
与利益相关者建立联系。首席执行官通常对自己在寻找社会目标、保持长远眼光和在困难时期表现出个人韧性方面的表现充满信心，但他们在与利益相关者的互动方面却举步维艰。这是另一个对公司业绩有重大影响的领域：研究表明，一家公司与外部利益相关者的关系可以影响多达 30% 的公司收益。当利益相关者之间或与利益相关者之间存在分歧时，最好的 CEO 会首先思考其原因。深入了解利益相关者的动机、希望和担忧，可以帮助 CEO 建立牢固的联系并找到最佳答案。
管理个人效能。CEO通常对自己在这方面的表现充满信心，尤其是在保持谦逊、树立领导力榜样和坚守自己的价值观方面。他们对自己管理时间和精力的能力不太满意，希望提高绩效的 CEO 应该严格控制自己的日程安排（包括留出时间思考和处理意外情况），以确保将有限的精力用在正确的事情上。最好的 CEO 会相应地优先安排自己的个人时间，并清楚地知道团队中的其他人何时可以或不可以承担个人任务。
02. 女性 CEO 往往更看重组织的“软件”，在大多数行为上，她们的排名都高于男性同行
长期以来，人们一直认为女性缺乏自信，自我批评意识更强。然而，CEAT 的初步结果和越来越多的证据表明，这种“信心差距”可能只是一种误解，至少在 CEO 中是如此。平均而言，女性 CEO 的自我评估表现在大多数行为上都高于男性 CEO。女性 CEO 的样本量相对较小（15 人），但样本中的女性涵盖了广泛的行业、国家和任期。
通过观察男性和女性倾向于对自己评价更高的行为，我们可以发现一种模式。女性 CEO 在与他人交往方面的技能（包括与董事会和利益相关者沟通以及推动正确的文化）普遍比男性同行评价更高。这一发现得到了麦肯锡先前研究的支持，该研究表明职场女性在人事管理方面往往更积极主动。十三另一方面，男性往往在愿景、战略和团队动员方面对自己的评价更高。
03. 任期很重要；经验丰富的 CEO 与早期 CEO 相比，会优先考虑不同的事情，从而获得信心
不出所料，任期较长的 CEO 往往对自己的表现更有信心，在大多数行为上对自己的评价更高。随着 CEO 积累经验并建立业绩记录，他们对与董事会互动和与利益相关者建立联系的行为变得更加自信。虽然我们的 CEAT 数据无法让我们对这种差异出现的原因提供明确的答案，但可能是因为任期较长的 CEO 开始较少关注自己和自己的表现，而是开始优先考虑他们对其他人（包括利益相关者和董事会）的影响，这使他们能够更好地了解更广泛的生态系统。
04. 自我关怀对 CEO 来说很重要；对有针对性的学习和指导干预的投资可以推动所有行为的改善
我们从与 CEO 的互动中了解到，他们可能因为角色需求而精疲力竭，很难抽出时间休息。但我们的初步结果表明，花时间停下来反思并投资于自己的学习可以带来巨大的回报。当 CEO 投入时间和精力进行自己的学习和成长时（包括有针对性的培训和指导），他们在所有 18 种行为上平均会变得更加自信。自我报告的最大的进步似乎与他们早期并经常采取大胆战略举措并实现有影响力的社会目标的能力有关。
但总体而言，自我报告的改进幅度似乎在所有行为中相对一致，这意味着自我报告的相对优势和劣势的总体模式保持不变。为团队设定愿景和构建生态系统仍然是 CEO 最有信心的行为，而管理资源分配和利用董事会成员的智慧仍然更具挑战性。
05. 早期干预很重要；培训和指导可以加速早期任职 CEO 的成长
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