破解产品经理与项目经理协同之困

产品经理是很重要的岗位，项目经理也是。

项目经理常常是产品经理的下属，产品经理常常是部门经理，且掌握很强的实权。

破解产品经理与项目经理协同之困的核心是明确预算所有权、破解上下级干扰、明确唯一指挥官，促进二者核心利益一致。从两种情况分析：

1、产品经理是项目经理的职能上级

此种情况常见于强职能结构的企业。此情况下产品经理才是真正的“项目经理”，项目经理只是产品经理的项目施工代表，完全受制于产品经理。二者的协同通常不会存在特别的困难，把项目经理搞废了，产品经理得自己兜着。如果项目的施工范围存在大量的产品经理管辖范围之外的货物交付，将造成很多困难。如果产品经理的项目管理水平没有项目经理高，则需要做出调整，强化项目经理的权力。比如：从职能结构中将项目结构分离出来，且明确项目经理对项目结构的最高指挥权，不允许产品经理介入项目指挥。

2、产品经理和项目经理职能平级

此种情况协同比较麻烦。产品经理代表公司利益，追求公共化，节约成本，背后站着老板；项目经理代表项目利益，追求项目验收，背后站着销售。此种情况适合从费用层面切分，比如：将产品预算和项目预算分离。产品预算产品经理说得算，项目经理得听产品经理的；项目预算项目经理说得算，产品经理得听项目经理的。简言之，钱是谁的，谁就是老大，说的就算。用“钱”定义一切。

此外，不存在产品经理是项目经理的职能下级的情况。但存在产品经理是项目经理的项目下级的情况，甚至存在职能上产品经理是项目经理的上级，项目上产品经理是项目经理的下级的情况。此类情况尤其需要明确唯一指挥官，破除职能上下级的干扰，坚持钱是谁的谁说得算。

总体上，产品经理代表产品利益，用产品预算；项目经理代表项目利益，用项目预算；项目交付好，产品才有发展；产品有发展，项目交付才更容易。

任何时候，不论产品还是项目，指挥官必须唯一。职能结构（运营结构）和项目结构（作战机构）并行，甚至一套班子两套结构，不同结构下指挥官不同，即便下属人员相同。