产品经理是很重要的岗位,项目经理也是。
项目经理常常是产品经理的下属,产品经理常常是部门经理,且掌握很强的实权。
破解产品经理与项目经理协同之困的核心是明确预算所有权、破解上下级干扰、明确唯一指挥官,促进二者核心利益一致。从两种情况分析:
1、产品经理是项目经理的职能上级
此种情况常见于强职能结构的企业。此情况下产品经理才是真正的“项目经理”,项目经理只是产品经理的项目施工代表,完全受制于产品经理。二者的协同通常不会存在特别的困难,把项目经理搞废了,产品经理得自己兜着。如果项目的施工范围存在大量的产品经理管辖范围之外的货物交付,将造成很多困难。如果产品经理的项目管理水平没有项目经理高,则需要做出调整,强化项目经理的权力。比如:从职能结构中将项目结构分离出来,且明确项目经理对项目结构的最高指挥权,不允许产品经理介入项目指挥。
2、产品经理和项目经理职能平级
此种情况协同比较麻烦。产品经理代表公司利益,追求公共化,节约成本,背后站着老板;项目经理代表项目利益,追求项目验收,背后站着销售。此种情况适合从费用层面切分,比如:将产品预算和项目预算分离。产品预算产品经理说得算,项目经理得听产品经理的;项目预算项目经理说得算,产品经理得听项目经理的。简言之,钱是谁的,谁就是老大,说的就算。用“钱”定义一切。
此外,不存在产品经理是项目经理的职能下级的情况。但存在产品经理是项目经理的项目下级的情况,甚至存在职能上产品经理是项目经理的上级,项目上产品经理是项目经理的下级的情况。此类情况尤其需要明确唯一指挥官,破除职能上下级的干扰,坚持钱是谁的谁说得算。
总体上,产品经理代表产品利益,用产品预算;项目经理代表项目利益,用项目预算;项目交付好,产品才有发展;产品有发展,项目交付才更容易。
任何时候,不论产品还是项目,指挥官必须唯一。职能结构(运营结构)和项目结构(作战机构)并行,甚至一套班子两套结构,不同结构下指挥官不同,即便下属人员相同。