交付时效提升20%，宁波银行规模化敏捷试点这一年

本文摘自QECON组委会与中国信通院联合发布的2021《研发效能实践指南》白皮书（下文简称「白皮书」）行业案例部分。宁波银行试点推行规模化敏捷转型一年来，已取得试点团队交付时效提升20%的阶段成果。本文从试点选择、方案引入、落地实践、未来规划等各个方面，对宁波银行这一年规模化敏捷转型试点进行了全面复盘。

文末有赠书活动，在评论区留言评论，留言获赞数高的读者，即有获得《研发效能实践指南》白皮书纸质版。

本文作者：龚舒聪、倪凡乐，宁波银行金融科技部PMO；周麟，Agilean高级顾问

近几年，随着研发人员迅速扩张，「人月神话」陷阱也越发困扰我们，简单增加人头已不能带来满意的产出。研发过程中大量的效能损失，促使我们踏上研发效能提升之旅。研发效能平台、效能洞察度量平台、自动化测试等平台纷纷建立起来，迅速弥补了工具上的不足。但一体化的体系建设，在针对个体团队形形色色的实际情况时，往往存在落地困难，离团队真正能用起来、用好还隔着「最后一公里」。

因此，我们开展了产品级别的规模化敏捷试点，通过研发效能实践，在提升团队研发能力的同时，将分支管理、环境管理、自动化测试等工程实践也真正落地到团队中去，打通「最后一公里」，全方面提升研发效能。总结本次实践，从客观数据上看，研发效能（需求交付时效）提升了21%左右。

下面详细介绍本次实践的关键点。

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如何选好第一个规模化敏捷试点

选择试点团队时，作为第一个规模化敏捷试点，我们综合考虑了银行组织架构中的常见痛点，如前后端系统团队分离，产品开发测试三方人员分离，跨部门协作复杂，缺少唯一需求收口方等，选择了从更适合做敏捷实践的产品团队入手。

该团队具有以下利于开展敏捷实践的特点：

• 偏产品化管理，前后端都在同一个部门，部门外系统依赖性较小；

• 规模适当，50+人员，作为一个部落刚好合适；

• 在研发团队中有一个专职产品经理 (BA)团队，承接转化来自业务部门的需求，承担需求收集、需求细化、需求文档撰写、需求优选、需求交付管理等工作，相对来说需求可控性高，产品人员参与意愿高；

• 测试人员已进入研发团队合署办公。

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试点团队存在哪些阻碍效能的痛点？

虽然该团队具备部分实施敏捷转型的有利条件，但团队尚未按敏捷开发方式运作。因此在转型之初，整个研发过程中还是存在不少阻碍研发效能的痛点难点，主要表现在以下几点：

组织架构上，团队成员没有端到端

交付团队按职能划分，为共享资源池模式；开发前后端分离，用户故事需要跨小队协作；测试资源混用，造成测试资源争抢等。

过程管理上，没有版本概念，按单个项目分散管理

具体表现在，团队成员所负责的项目周期经常不一致，短的一两天，长的几个月。导致同一时期，团队成员只聚焦自己的项目进度，缺少统一的目标，缺少沟通协作的动力；且并行交付的需求过多，交付周期长。

项目管理方面，由于缺少计划性和上线承诺，延期压力相对较小，项目延期情况比较普遍，团队敏感性不足。

需求管理上，没有严格的排期规则

排期时没有按研发团队容量来约束，存在较多的超量排期、倒排期、需求不明确、需求插队、需求变更等情况，成为影响研发效率的重要障碍之一。

分支及环境管理较弱

由于没有版本概念，原SIT分支是个长分支，不同时期上线的项目代码都会被放上去，混测，直到UAT测试环节，才会把能在最近上线窗口上线的项目合到UAT分支上。一方面，项目混测，影响SIT轮测试的可信度；另一方面，缺少版本晋级的概念，重新抽代码打包，在UAT环节容易出新问题，或缺陷重开。

自动化测试缺失