OKR与敏捷的交叉点

许多公司采用敏捷和精益创业，他们在目标设定方面面临冲突。由于要进行迭代，因此无法将“敏捷”与“平衡计分卡”或任何形式的静态计划管理方式进行结合使用。

将敏捷与基于价值的OKR结合使用所产生的变革潜力却引起了大家的共鸣。

敏捷是一个项目管理框架，专注于增量交付一组任务，而不是实际价值（业务成果）。独立敏捷不是迭代的，它缺乏用于跟踪结果的仪式。迭代需要进行测量和调整，就像精益启动中的“构建-测量-学习”周期一样。

如果使用得当，OKR可能是敏捷与精益之间缺少的纽带，弥合了产品与工程之间的鸿沟。OKR应该基于价值，衡量对组织或客户的价值交付，可以改变公司。另一方面，如果您将敏捷与基于活动的（里程碑）关键结果联系起来，由于敏捷团队已经有了路线图，会产生摩擦。那么，为什么他们需要OKR？

每次遇到不了解如何将OKR和敏捷联系起来的人时，都是因为他们专注于活动而不是价值。

如何成功将敏捷与OKR结合在一起

最成熟的方案是使用OKR替代产品路线图。我们没有使用路线图列出团队在下一季度必须交付的一系列里程碑，而是使用了基于价值的OKR，并取得了预期的结果。我们最终将拥有什么功能并不重要，重要的是我们获得了价值。这种方法使团队更频繁地进行功能迭代。