【第24例】华为 IPD 体系 | RMT 需求管理团队

最新推荐文章于 2025-04-27 13:50:43 发布
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分类专栏： IPD集成产品开发进阶66例 文章标签： 华为
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简介

需求管理团队RMT是英文Requirement Management Team首字母的简称。

细分的话还包括：

    • PL-RMT（产品线需求管理团队，Product Line Requirement Management Team）；

    • C-RMT（公司需求管理团队，Corporate Requirement Management Team）。

在进一步具体讲解之前，先来看看本专栏的目录更新情况。

内容

RMT 需求管理团队是需求的决策组织：

    • 首先要对需求是否采纳进行决策；

    • 如果采纳需求的话，需要决定是在当前产品版本上实现，还是进入到路标规划中去分配和实现；

    • 在时间上&

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【第25例】IPD体系进阶：需求分析团队RAT
产品线负责人
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RAT需求分析团队
IPD-产品需求管理过程（2）
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分配需求（AR）是根据系统需求分解到子系统/模块的功能或非功能性需求，实际上也是系统需求的一种表现形式，可以按领域进行，也可以按子系统进行，这需要根据组织分析的效率进行选择。系统需求（SR，需求分层关系栏）：指支撑系统特性所需的具体需求，是系统对外呈现的、可测试的全部功能需求和非功能需求。需求分发是将RAT（需求分析团队）批准的要实现的需求，按照实现交付的时间点，划到不同版本的计划中，以实现“看五步，理三步，走一步”，随需应变的产品开发和交付。需求实现主要由PDT来进行，包括从产品包需求到测试多个环节。
需求决策RMT
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需求管理本质上是一条“从客户中来到客户中去”的业务流。为了高效地协同各个部门，更好地管理客户需求被满足的全过程，华为建立了需求管理流程。
IPD之需求管理访谈系列1
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本次访谈对象：ITBP，类似于行业中的PO/BA/SM 人群； 访谈的目的：了解需求管理的现状以及痛点； 访谈时间：90分钟/人 访谈的主线问题： 本次访谈，时间设置为90分钟，访谈对象为ITBP， 主要从需求管理的现状以及后续的诉求为主线进行访谈。 现在实际需求管理是怎么做的，和当前提交给ITBP的需求管理有什么差异？ –按照既定的标准在走，对与一些紧急的需求没有走ITSM –（需求入口基本上是用户与ITBP长期有固定交流，需求直接到ITBP， 没有记录，谈妥了就准备立项， 从项目提出到需求上线没有.
IPD推行成功的核心要素（十七）矩阵型组织架构设计实现多组织协同以便快速抓取市场机会
corgi2020的博客
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战略决定组织，如果业务战略决定本BU必须由销售导向项目定制为主的业务模式向市场导向产品创新的业务模式转型，则BU的经营团队一定会将其管辖下的市场部（Marketing）及产品经理的地位凸显出来，甚至以他们为火车头驱动整个BU的运作。参加PDT的人员需要接受双重领导，这些人员本身的归属还是原来的职能部门或业务执行部门，只是被借调到PDT之中来工作，日常的工作接受PDT的指挥与考核，但如果该人员不能胜任PDT的工作，PDT有权将该人员退还给其原部门，并可要求该部门再重新派遣合适的人员参加PDT工作。
华为ipd项目管理流程_IPD产品开发与管理术语大全
weixin_39801991的博客
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IPD相关术语BB，building block，组件BG，business group，业务群BLM，business leadership model，业务领先模型BMT，business management team，业务管理团队BP，business planning，业务计划CB，capability baseline，能力基线CBB，common building block，通用构...
华为7大核心管理思想
u010574904的博客
08-30 3541
规划管理类：产品规划类和技术规划类，PL-PMT、S-PMT、C-RMT、PL-RMT、RL-RAT、PL-LMT，C-TMP、PL-TMT、TMG、跨产品线TMG。结构化流程，流程分不同阶段，通过DCP决策实现IPMT（投资方）和PDT（承诺方）的互动，资源分批受控投入，既满足项目发展需要，又避免投资失控风险。首先做正确的事，和需求方充分沟通，包括上级、项目经理、相关部门或外部合作伙伴、客户，确保对齐需求目标，避免无劳返工。
聚焦四个重组，构建基于IPD的卓越研发体系（3.0版）
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聚焦四个重组，构建基于IPD的卓越研发体系 时间：2day 课程背景 IPD（集成产品开发）是什么的培训课程已经很多了，本课程聚焦于如何通过四个重组（财务重组、市场重组、流程重组、产品重组）构建适合于企业现状和未来业务目标的卓越研发管理体系，是一堂如何实施IPD变革的实践课程。 本课程是樊辉老师华为十年（2003年-2013年）IPD研发管理及三年研发管理咨询经验的浓缩与总结，通过深入浅出的IPD理论讲解、案例分享和老师现场针对学员提出的企业实际问题的参考建议，帮助企业深刻理解如何通过三步走（项目级IPD、
以IPD(集成产品开发)管理模型来构建需求管理体系（4大价值、8大评审）
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其实这个方法也不对的、当下的流程交付只是代表那一刻的管理思维已达到最优、可长期来看，业务和市场在变化、对组织的能力要求也在变化、组织能力需要新增更多的关键KCP、组织能力需要新增更多的质量标准。需求代表的其实就是“野心”，产品人作为需求的解析者、评估者和经营者，需要对这些“野心”进行剖析、排序、经营，可产品人的个体力量是薄弱的、凭一己之力去抗衡整个漂浮多变的需求暴风骤雨。首先、需求价值评估的标准不定，以领导的意志为转移、以产品的感性喜好为依规、以独立节点的局部最优为考量、以需求的先进先出为排序规则。
【华为】产品质量的源头—华为是如何进行需求管理（77页）
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整体总结：该文件详细阐述了华为在需求管理方面的经验和做法，包括需求管理的重要性、流程、组织架构、具体方法、变更管理及常见问题解决方案等。通过系统化的需求管理流程和组织架构，华为确保了产品开发过程中需求的准确性和可控性，为产品的质量和成本控制提供了有力保障。文件中穿插了多个华为在需求管理方面的实际案例和最佳实践，如需求收集模板、需求分析流程等，为其他企业提供了有益的参考。需求收集：通过销售项目需求、非销售项目需求、内部客户需求及电子流需求等多种途径收集需求。
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7. 产品线与能力线并重：随着企业产品类别和新产品越来越多，在研发组织上，需要建立横向的产品线组织（这里指产品线研发组织，进一步可以扩展为产品线经营组织）和纵向的能力线（资源部门），强化产品线研发组织的市场导向、自主权和对产品开发项目的领导力，同时加强能力线的资源建设，以不断提升各领域的专业能力，并支撑产品线研发团队实现全流程的横向运作，推出有竞争力的产品，快速响应市场。），并在业界推广，广泛应用在电子信息、机电、汽车、重工、家电、食品、医药等行业。、客户关系管理、供应链领域咨询的领导者。
IPD产品集成开发
电子那些事儿
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流程架构（Business Process Architecture，BPA）：流程架构是企。流程管理，回答“why to do”的问题；to-be提出各种假设，进行攻击，看看to-be是否真的比as-is更优。（4）将as-is和to-be差异明确的地方拉出来，同时考虑to-be落地。上百份（包括流程图、模板、指导书、Checklist等），所以CR的管理。行，判断不出来老板的to-be中，有多少是与as-is差距巨大的，有多少。出的优化、改进方向，也就是说， to-be是有论据来支撑的，to-be能。
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解析：VRRP主要是用来提供网关冗余的，确保当主网关故障时，备份网关可以接管，保证网络的高可用性。而负载分担模式则是让多个网关同时处理流量，提高带宽利用率。【每次更新20道，按单选、多选、判断、填空等题的类型更新，本套是本人自己一道题一道题总结的答案解析，可能有不全面的地方，望各位同学谅解并给出更合理的题目解析，大家共同进步，望大家都能取得好成绩！在route policy工具中，每个节点的if-match语句之间是与的关系，必须全部匹配才能生效，而不同节点之间是或的关系，相互独立，只需匹配其中一个即可。
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三重内存安全机制：所有权系统 + 引用检查 + 硬件辅助防护零成本抽象：高级语法不牺牲底层性能全场景支持：从嵌入式设备到量子计算的统一代码库领域专用扩展：内置AI模型定义、量子计算原语等DSL// 神经网络模型-> pool1()// 训练循环});特性自动微分系统自动追踪计算图混合精度训练（自动切换FP16/FP32）华为仓颉语言通过创新的语言设计，在嵌入式、物联网、AI、量子计算等十余个领域展现出强大的工程能力。安全与性能的黄金平衡：内存安全不牺牲硬件级效率。
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华为IPD需求管理是其产品开发过程中的关键环节，它遵循"从客户中来，到客户中去"的原则，通过市场管理、需求管理流程，确保需求与业务场景紧密相连。以下是华为在需求管理中的主要实践和策略： 1. **需求管理体系...
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