PMO结项审计管理规范指南

一、目的

       通过调整和提高项目管理文档化的信息标准，强化项目经理的自身管理能力的目标建设，主要目的如下。

1. 项目结项时能够形成项目的度量分析报告，逐步规范和落实CMMI体系的管理要求。
2. 明确PMO结项对项目进度偏差、工时偏差、项目阶段工时分布比例偏差等度量数据的参照基准来源，提高项目经理对历史项目数据信息的利用率，更加有针对性的对管理弱项进行改进。
3. 通过统一量化标准，期望项目经理根据管理规则积极优化和优化各自项目的内部管理过程，进一步推动外部客户承诺和内部管理的信息和数据趋于一致，降低内部管理成本。

二、结项管理流程

2.1结项过程输入

• 《项目验收报告》
• 《项目结项申请表模板v1.0》（不能取得验收报告）

2.2结项步骤

1. 项目经理在项目取得《项目验收报告》后，编写《CMMI体系项目总结报告模板v2.0》（模板更新，请使用刘蕾发出的模板），整理项目的所有文档（工程文档、项目管理文档）和源代码提交到公司的SVN资料库中。
2. 向PMO提交《项目验收报告》的纸质或者电子版并提出结项申请，获得PMO的同意后，提交《项目进度信息统计表》。该表由《项目进度情况登记表》、《软件完成进度情况登记表》、《工时统计》三个部分组成，项目经理必须填写《软件完成进度情况登记表》。
3. 未取得《项目验收报告》或者异常原因进行结项的项目在向PMO提交结项申请时要同时提交《项目结项申请表模板v1.0》，注明结项的原因和项目存在的问题。
4. 项目经理提交了结项申请后的三天内，QA将核实SVN库中的文档提交情况，完成《项目进度情况登记表》的文档检查，工时统计的度量工作，将《项目进度信息统计表》归档到事业部指定的SVN库中，邮件通知PMO的项目管理工程师和部长、各项目经理已经完成审计工作，可进入项目产值的划拨。
5. 项目经验和教训总结会议由每个项目结项时召开调整为每个季度集中举办一次，具体的开展方式、时间、参与人员由PMO另外组织和通知。

2.3结项过程输出

1. 文档入SVN库
2. 部署在客户生产环境下的源代码版本入SVN库
3. 《CMMI体系项目总结报告模板v2.0》
4. 《项目进度信息统计表》-《项目进度情况登记表》 PMO填写
5. 《项目进度信息统计表》-《软件完成进度情况登记表》项目经理填写
6. 《项目进度信息统计表》-《工时统计》 PMO填写

三、结项审计的标准

3.1项目进度的检查标准

3.1.1 进度节点信息的来源

   PMO以技术合同、技术方案、项目管理计划、变更申请、项目周报提交到SVN库中为数据信息的来源。没有提交上述文档，则认为没有基准。

PMO检查项目的工作进度是否真实有效，按照约束力强弱依次采用的标准是：

1. 《项目技术合同》中的计划进度节点（和客户达成一致）
2. 《项目技术方案》中的计划进度节点（和客户达成一致）
3. 立项第一版《项目管理计划》中的计划进度节点
4. 向PMO提交变更后《项目进度计划》中的计划进度节点（和客户达成一致）
5. 《项目周报》中的实际进度节点

3.1.2 进度节点的基准

• 优先以技术合同的进度承诺做为基准

        原则上《项目技术合同》、《项目技术方案》上的时间节点应该保持一致，当出现不一致的情况，以具有法律约束力的《项目技术合同》为基准。

       项目立项时，提交了《项目管理计划》中的进度计划，项目进行中才签订《项目技术合同》，协议中的时间节点与立项时的进度计划不一致，PMO以技术合同中的节点为基准。

     《项目技术合同》在早期签订后，未能考虑项目风险和问题带来的延期，因此希望通过项目变更流程获得对项目进度计划的调整，PMO不会使用变更调整后进度基线为标准，除非签订新版的《项目技术合同》做为新的基准。

      在生产项目管理的实践中，某些项目（尤其是工作量规模超过100人月的大项目）随着项目进行，出于项目计划乐观、风险和问题应对不足的客观延期，还是客户方临时提前要求上线或者延迟上线，项目经理均会向PMO提出项目工期（含成本）的变更，变更在项目过程中是大概率的发生事件。项目经理有义务在变更发生的时间点通知PMO项目的进度和成本发生变更，并提交变更的内容（范围、进度、成本、软件或服务标准等）和相关影响，在项目结项时，根据变更的进度提前、进度延迟，成本节约、成本超支、商务谈判取得的成本追加等综合情况划拨项目产值。项目经理如果没有提交《项目变更申请单》，那么只能按照技术合同、合同等文件上的进度信息做为基准，核算项目绩效。

      《项目技术合同》中明确有项目进度节点的描述，无论是项目阶段还是整体项目的进度的偏差，均按照协议中的计划与实际进度比较。项目进度的状态有4种，分别是“超前”、“正常”、“延期”、“挂起”。

“挂起”状态的项目必须在生产周会上获得了交付中心领导的认可，并向PMO提交《技术合同项目挂起解挂申请表模板v1.0》才能宣布为“挂起”，否则默认按照项目延期处理。

PMO期望的管理目标：项目经理能够加强技术合同信息内容的管理，真正做到以技术合同为中心开展各项计划工作，以技术合同为标杆统计项目各文件中的数据和信息。

• 其次以项目管理计划中进度承诺做为基准

         项目进行中或者结项时，因为特殊原因没有产生《项目技术合同》，无论项目是否提交《项目变更申请单》，PMO将采用立项时的第一版《项目管理计划》中的进度节点做为基准。但是项目在结项需要参考《项目变更申请单》上的信息来评价项目绩效。没有提交《项目变更申请单》的项目，只能按照立项和PMO达成一致的《项目管理计划》中的进度、工时等信息做为基准评价项目的绩效，无论项目是否通过商务手段追加成本。

        尽管没有签订《项目技术合同》，在与客户召开启动会议时，给客户汇报的PPT中的项目进度计划应该保持《项目管理计划》中的一致。

3.1.3工作量工时及其比例的检查标准

         项目立项时，每个项目会做项目估算，预估每个阶段的工作量及其比例。其目的是为了更加清晰的认识到每个项目的工作量花费在哪个环节，项目是否在早期已经识别了项目重点和主要工作的内容。计划中的比例数据是从立项阶段提交的第一版《项目估算书》中获得，申请结项后PMO从项目的WBS中统计出实际的项目阶段的工作量并计算其比例。

       目前项目的工作估算只是用来预估项目进度和资源风险、项目成本报价的工具，还没有和项目WBS计划的工作量进行关联。当阶段计划工作量和实际工作量发生对比后，可以发现项目管理的问题在哪里，客户配合的程度是高是低，项目的难度在哪个阶段。

       PMO期望的管理目标：项目经理能够使用挣值分析的方法每个项目的预算和成本进行独立核算，建立真实的项目绩效数据信息，从而为今后的项目报价、预算等方法、项目绩效的分配改革提供支持。

3.1.4 文档提交的检查标准

PMO检查和判断项目文档资料是否提交完备，采用的标准按照约束力强弱依次是：

1. 《项目技术合同》中的文件清单
2. 《项目技术方案》中的文件清单
3. 立项使用的《项目裁剪表》文件清单
4. 客户方技术合同要求提交的文件清单

注意：

如果SVN库中没有提交《项目技术合同》或《项目技术方案》，PMO默认将使用《项目裁剪表》做为检查标准。

《项目技术合同》中可能未规定提交项目管理类文档、DR评审或者会议纪要等文件，但是《项目裁剪表》中有明确的规定需要提交这些文档。

• 以技术合同中的（方案）交付清单为标准

       以客户满意度为中心的检查角度，检查SVN库中实际提交文件和技术合同或技术方案中规定文件之间的一致性和偏差。

      目前发现的突出问题是：项目技术合同中最少要求提交的文档只有5个，最多要求提交的文档有34个，技术合同之间交付物的差异性较大，同一性质的文档命名不尽相同。有的客户对交付物有要求，有的客户对交付物没有要求。

PMO期望的管理目标：项目经理要认真考虑验收交付给客户的文档清单具体有哪些文档，提供不了的文档不要纳入技术合同或方案中，除了客户强制性要求提交的文档除外，尽量使用公司技术合同的体系文件（单独客户的管理标准、项目组自己建立的标准很难在其它客户环境的情况下进行复用），进一步降低管理成本。

• 以技术合同项目裁剪表交付清单为标准

      以符合标准过程管理体系技术合同为中心的检查角度，检查SVN库中实际提交文件和《项目裁剪表》中规定文件之间的一致性和偏差。

符合技术合同开发模型的项目都应该遵循技术合同的管理方法，目前的情况是：

一分部项目经理使用了标准的CMMI体系文件模板，一部分项目经理认为CMMI体系文件不方便管理而使用了自己编制的文档模板，一部分项目经理沿袭了客户方提供的文档模板。

PMO期望的管理目标：不管使用哪种模板，PMO一定是以技术合同过程做为标杆去检查各个项目是否将过程执行下去，是不是有相应的结果。PMO检查的内容依据是是否符合技术合同的标准过程，从而判定管理中的强项和弱项，进而推出需要改进的模板和方法。PMO目前的管理方针不在于是否使用了标准的体系文件，而是检查每个CMMI3的过程是否执行到位，PMO推荐的模板是发现了项目的共性问题进行的改进，也希望各经理能够尽量使用标准模板。

• 以项目类型区分交付物管理标准

目前事业部内部的生产项目按照是否符合技术合同生命周期模型进行分类，可以分成如下6种。如果保持CMMI体系做为标杆，需要吸纳一部分管理实践的方法扩充和完善整个体系，下表给出了PMO对不同项目类型的过程文件的标准建立的现状和期望。

分类标准	项目类型	文件清单依据标准
符合技术合同生命周期模型的软件项目	业务开发项目	标准的《项目裁剪表》
	移动开发项目	另外制作《项目裁剪表》
	小改软件（接口开发）项目	另外制作《项目裁剪表》
不符合技术合同生命周期模型的软件项目	软件（产品）实施类	梳理方法论，另外制作《项目裁剪表》
	硬件开发（集成）项目	采购管理流程不在CMMI体系中，需要重新制定管理流程。 技术合同的工程管理方法不适用此类项目，需要重新制定流程标准。
	硬件平台升级类	梳理方法论，另外制作《项目裁剪表》。
	人力外包项目	其它公司的文档管理标准，暂不做规定。

硬件开发（集成）项目推荐的文档清单

项目前期	招标文件
	技术要求书
	投标文件
	技术方案
	技术合同
需求阶段	用户需求说明书
设计阶段	网络拓扑图
	机柜部署图
	硬件设计说明书
	软件设计说明书
	设备采购清单
设备采购	到货验收报告
	安装验收报告
实施阶段	工程实施计划
	设备采购计划
	工程实施报告
	客户设备信息登记表
测试阶段	测试计划
	测试报告
	安装验收报告
试运行阶段	试运行计划
	试运行报告
验收	项目验收报告
	保修通知书
运维	巡检报告
	用户服务表
	保修服务技术方案
	服务月度总结报告
项目管理	项目估算书-非九段式方法
	立项申请表
	项目启动会PPT
	项目计划(DPPM)
项目监控	项目周报
项目结项	项目总结PPT
	《项目进度信息统计表》-《项目进度情况登记表》
	《项目进度信息统计表》-《工时统计》 PMO填写