冲刺题--易错

fo安方

于 2025-01-24 08:48:44 发布

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分类专栏： PMP 文章标签：管理

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单选题（每题1分，共174道题）
- 14.敏捷--4.实施敏捷：创建敏捷环境--仆人式领导
- - 1、 [单选] 一个团队注意到两个不同的原型中存在标签错误，这个错误导致需要为每个原型应用不同的破坏性测试计划，这使团队士气下降。项目负责人应该怎么做？
  - 2、 [单选] 一个维护项目的项目经理有一个每年更新一次的合同。这个项目开始于6年前。在今年的合同续签后，审计师报告称，该版本的合同违反了去年通过的一项新法律。在这种情况下发生了什么？
- 14.敏捷--5.实施敏捷：在敏捷环境中交付--敏捷实践--流程：（4）迭代回顾会
- - 3、 [单选] 项目经理被分配到一个新项目。项目的进度非常紧张。在一个迭代评审会议中，关键干系人提到他们在工作流程中遇到了一些低效问题。项目经理应该做什么？
  - 4、 [单选] 一名项目经理接手了一个建造新太阳能的农场项目，这个农场会为一个新住宅区提供清洁能源。政府已经决定从1月1日起降低对可再生能源产品的税收。供应商已经联系并表示，将于12月20日交付的太阳能电池板的订单可能会推迟到1月初。另一方面，由于12月的假期，该项目也将面临类似的限制。项目经理应该如何应对这种风险？
- 14.敏捷--5.实施敏捷：在敏捷环境中交付--敏捷实践--流程：（4）迭代回顾会
- - 5、 [单选] 敏捷项目正在运行六个迭代中的第二个。一个没有敏捷经验的新团队成员刚刚加入团队。在每日会议中，项目经理发现团队在实现目标时遇到问题。项目经理应该怎么做？
  - 6、 [单选] 一位首席执行官要求项目经理为一个将在4年时间内执行的长期项目提供预算估算。项目经理应该怎么做？
  - 7、 [单选] 一段时间以来，人们对谁负责交付项目的关键利益产生了怀疑。项目经理下一步应该做什么？
  - 8、 [单选] 一些正在开发新软件工具的团队成员在公共场所，为正在编码的新功能而争论，而不是完成编码。项目经理应该如何处理这种情况并让团队完成任务？
- 7.成本管理-4.控制成本--测量进度绩效最主要的两个指标：● 进度偏差（SV）；● 进度绩效指数（SPI）
- - 9、 [单选] 这个项目处于执行阶段，是一个大型变革计划的一部分。该项目的项目经理向一个项目集经理报告，并且同时负责该项目的指导委员会。在接下来的两周内，将召开一个指导委员会会议，会议中将介绍迄今为止测量该项目进度绩效的方法。项目经理在为这次会议做准备时应该怎么做？
  - 10、 [单选] 一个新的主要道路项目正在启动，承包商已根据合同承诺定期提交状态报告并参加整合会议。在项目生命周期的一半，承包商停止参加会议和提交报告，称这些项目消耗了太多时间。项目经理应该首先做什么？
  - 11、 [单选] 一个项目经理在一家拥有多个全球业务的公司工作。在一个新项目的资源规划过程中，项目经理意识到公司要求项目包括来自不同大陆的团队成员。项目经理应该做些什么来确保项目的成功执行？
- 5.范围管理--2.收集需求--原型法--原型是有形的实物，它使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述
- - 12、 [单选] 一个项目团队正在与另一个国家的开发团队合作开发软件。在进度审查期间，项目经理发现由于对客户需求有不同的解释而导致返工，进而导致完工日期延迟。项目经理应该怎么做？
  - 13、 [单选] 根据一项新的公司政策，一个航空软件项目采用敏捷方法。这个项目受到行业法规的约束，需要详细跟踪和存档产品变更。项目经理应该使用什么来理解合规对这个项目的影响？
- 3.项目经理的角色--4.项目经理的能力--商业需要--商业为项目提供理由并解释为什么开展该项目。它源于初步的业务需求。
- - 14、 [单选] 一家公司正在寻求采用一种新的软件解决方案，使用一种在组织中从未使用过的技术来协调跨多个业务部门的业务流程。项目经理应该关注什么？
  - 15、 [单选] 项目中定期进行项目评审。团队遇到了一个关键的技术问题，将在下次项目评审中讨论。项目经理应邀请谁参加评审，以便对下一步的决策进行有效的决定？
- 反例--不选“沟通管理计划”
- 9.资源管理--4.建设团队--沟通技术--在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面，沟通技术至关重要。它有助于为集中办公团队营造一个融洽的环境，促进虚拟团队（尤其是团队成员分散在不同时区的团队）更好地相互理解。
- - 16、 [单选] 项目团队已经纳入了来自世界各地的成员，现在将通过虚拟方式合作创建项目交付物。这个项目团队存在语言和时区挑战，但每个团队成员都是其领域的专家。项目经理首先应该做什么来解决这些挑战？
- 7.成本管理-2.估算成本--团队意识到陈旧的设备可能会影响项目的下一次迭代，并建议购买新的设备，因此属于“已知-未知”风险，应使用应急储备应对
- - 17、 [单选] 团队成员正在与项目经理进行讨论，在上一次回顾会议中，团队意识到陈旧的设备可能会影响项目的下一次迭代，团队建议购买新的设备，因为这对最终交付的成功至关重要。项目经理接下来应该做什么？
  - 18、 [单选] 一个团队目前正在开发一个移动应用程序解决方案。在冲刺执行期间，其中一个开发人员要求澄清特定任务的接受标准。项目经理应该如何获得开发人员所需的信息？
  - 19、 [单选] 在项目执行过程中，两名团队成员因为工作分配问题产生了分歧，并因此发生了激烈的争论。随着冲突的升级，其中一名员工甚至威胁要离职。这种情况属于以下哪个冲突阶段？
  - 20、 [单选] 项目经理在混合环境中领导软件开发项目。在项目规划期间，项目经理确定了关键路径项目的技术资源在需要时可能有不可用的风险。在需要资源的一周前，技术工程师出现了个人紧急情况，不得不休假。项目经理下一步应该做什么？
  - 21、 [单选] 在迭代审查会议期间，当产品进入生产环境时，由于高运营成本，一些产品功能有被取消的风险。项目负责人应该进行什么类型的分析来避免这种情况？
  - 22、 [单选] 一名项目经理正在领导一个项目的执行过程，但面临挑战，因为项目团队等待项目经理做出每一个决定。由于项目经理成为瓶颈，团队的进展缓慢。在评估了情况后，项目经理意识到团队成员可以自己处理工作。项目经理应该怎么做？
  - 23、 [单选] 项目速度最近有所下滑，决定跳过测试，以增加势头，使项目重回正轨。由于这个决定，项目经理需要关注什么？
  - 24、 [单选] 项目经理在世界各地拥有遍布许多不同时区的团队成员。项目工作经常停滞，因为一个办公室的人需要等到另一个办公室的人醒来后才能回答问题。项目经理应该做些什么来避免这种情况？
  - 25、 [单选] 在项目规划阶段，项目经理被告知在另一个部门实施所需的IT系统之前，他们不能开始一个活动。项目经理应该做什么？
  - 26、 [单选] 项目团队在了解了客户需求后，创建了用户故事。随着项目的进展，项目经理注意到变更请求过多。该团队认为，他们正在工作的结果与客户的需求不一致。项目经理应该怎么做？
  - 27、 [单选] 一个项目团队正在一起工作，进行计算机迁移项目，所有团队成员都有迁移经验。在团队会议上分享了许多想法，但太多的想法导致团队无法得出迁移方案的结论。项目经理应该怎么做？
- 2.项目运行环境--4.组织系统--项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。
- - 28、 [单选] 一位项目经理被要求领导一个项目。执行组织没有项目管理办公室（PMO），也没有正式的治理政策程序和此类项目的指导方针。项目经理应该首先做什么来确定项目的治理方法？
  - 29、 [单选] 在一次冲刺计划会议上，一个干系人被告知，他们的需求正在进行，最终产品将在接下来的两个冲刺中完成。干系人对时间表非常满意，并对敏捷团队给予全力支持。会议结束后，项目发起人打电话给项目经理，说有一个大的需求，他们希望团队马上去做，因为它有很大的商业价值。项目经理应该怎么做？
- 9.资源管理--4.建设团队--在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。
- - 30、 [单选] 项目经理的团队成员正在不断改进。这个团队成员一直是组织中其他人的榜样和导师。项目经理应如何肯定该团队成员的付出？
- 4.整合管理--3.指导与管理项目工作--开发人员必须要做产品负责人创建的用户故事，也就是要求开发团队不要做多余的功能（待办事项列表之外的功能）。因此开发团队必须要让所有的开发任务都能够对应到产品经理提出的特性或功能。
- - 31、 [单选] 为了限制使用合同编程公司的时间和成本，产品经理宣布，开发人员如果添加未被要求的产品增强功能，将不会得到支付。开发团队和敏捷主管应该怎样做以确保他们的所有工作都能得到支付？
  - 32、 [单选] 在一个产品的开发过程中，项目经理观察到项目干系人之间的冲突，导致交付物和产出批准的延迟，项目经理应该关注哪个方面？
  - 33、 [单选] 由于价格通胀，一名敏捷项目经理发现，现有的项目资金将不足以按最初计划在即将到来的迭代中增加一名团队成员。项目预算和发布截止日期都很紧张。现有的跨职能团队经验丰富。项目经理应该首先采取什么措施？
  - 34、 [单选] 由于其中一个团队成员没有按时完成任务，因此错过了一个关键的项目里程碑。这在一次针对最终用户的演示中引起了激烈的讨论。项目经理下一步应该做些什么？
- 14.敏捷--3.生命周期选择--与一次交付一个最终产品相比，增量型生命周期将经常优化为项目发起人或客户交付价值的工作。
- - 35、 [单选] 组织使用预测方法，但对使用一些敏捷实践持开放态度，项目经理被要求推荐一种敏捷实践，为整个项目中提供业务价值。项目经理应该推荐什么？
  - 36、 [单选] 项目经理收到团队成员提出的在不影响进度或成本的情况下改进产品属性的建议。这将为项目和客户增加价值。项目经理应该怎么做？
  - 37、 [单选] 项目经理在项目执行阶段遇到治理问题。其中一名队员抱怨收到来自多个人的任务，并表示他们无法有效工作。项目经理应该在项目治理结构中首先建立什么？
  - 38、 [单选] 一位项目经理正在跟进一个项目，但一位关键干系人不接受该项目的关键绩效指标（KPI）结果。该项目经理该使用哪种工具或技术？
- 13.干系人管理--4.监督干系人参与--干系人对项目工作不满，要想重新满足期望，需要先分析干系人对项目的期望是什么，再对症下药地解决。
- - 39、 [单选] 项目经理了解到，项目发起人对项目需求的开发工作不满意。为了使项目重新达到发起人的期望，项目经理该做什么？
- 4.整合管理--1.制定项目章程--正在启动项目，应先执行“4.1制定项目章程”过程，输入包括“组织过程资产”
- - 40、 [单选] 一家公司正在启动一个项目，以期对其现有产品做出改进，其所有产品都是内部开发的。项目经理该做什么？
  - 41、 [单选] 项目经理被分配到一个多年项目。在项目执行期间，客户委派一名新的代表，该代表直接与项目经理联系，讨论他们是否参加状态会议。该代表希望直接与团队成员联系。项目经理下一步该怎么做？
- 12.采购管理--3.控制采购--审计是对采购过程的结构化审查。
- - 42、 [单选] 在一个有众多供应商的项目结束时，项目经理审核了结束流程，结果意外发现尚有财务结余。以下哪项有助于项目经理理解为何会出现这种情况？
  - 43、 [单选] 项目经理被供应商告知，由于监管变更，即将出现原材料短缺。项目经理该怎么做？
- 3.项目经理的角色--3.项目经理的影响力范围--项目经理还充当项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景。项目经理使用软技能（例如人际关系技能和人员管理技能）来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。
- - 44、 [单选] 在项目的初始会议上，一位干系人对项目的有效性提出了投诉。当干系人发现项目不会实现他们期望的目标，并且将会有更高的成本时，就提出了这个投诉。项目经理应该如何处理这个投诉？
- 13.干系人管理--4.监督干系人参与--该关键干系人从一开始的“感兴趣”，到“参与度下降”，再到“拒绝可交付成果”，说明该干系人对项目的态度和兴趣一直在随着项目发生变化，因此项目经理应该在早期该干系人出现参与度下降的时候，就对该干系人进行分析，避免后期发生拒绝可交付成果和导致返工这类更严重的问题。
- - 45、 [单选] 一位关键的项目干系人在一个复杂的敏捷项目开始时就表现出兴趣，但随着冲刺的推进，由于需要承担额外职责，该关键干系人参与度下降。几个冲刺过后，该关键干系人拒绝了一项功能方面的可交付成果。下一个冲刺期间，团队需要对被拒绝的可交付成果进行返工，项目经理本应采取什么措施来避免发生这种情况？
  - 46、 [单选] 在与团队的每日会议中，项目经理注意到一个新的团队成员在分配的任务上没有达到预期的进度。项目经理应该怎么做？
  - 47、 [单选] 由于市场限制，客户要求项目经理比计划提前10天完成一个项目。在与项目团队讨论这个请求之后，项目经理得出结论，如果能够使一些活动重叠进行，就可以实现这一目标。项目经理应该采取哪种方法？
  - 48、 [单选] 一个新品发布项目处于初期阶段，需求还在不断发展变化。由于市场竞争激烈，客户希望发布产品时保持范围的灵活性，项目团队打算根据对去年交付的一个类似项目所做的预测开始工作。哪种项目方法适合此情景？
  - 49、 [单选] 一家公司的首席执行官刚刚从一个关于人工智能（AI）使用的会议上回来，希望项目经理在组织中实施这项技术，项目经理应该先做什么？
- 4.整合管理--6.实施整体变更控制--重要的解题原则：流程选大，概念选准”。
- - 50、 [单选] 某供应商告知项目经理一位关键资源将长时间休假。项目团队对该供应商待交付的可交付成果进行审查后发现了一个替代解决方案，但这会产生额外成本，该项目目前正按进度计划进行，预算略有富余。项目经理接下来该做什么？
  - 51、 [单选] 一家公司要把总部迁到另一个城市。负责这项任务的项目经理在过渡期间一直在使用一种预测型方法。然而，信息系统将使用敏捷方法进行迁移。项目经理需要决定与负责迁移系统的供应商签署哪种类型的协议。项目经理应该如何处理这种情况？
  - 52、 [单选] 一个中型资本项目共享了公司合同部的资源。在执行阶段，项目团队观察到合同的延迟。在与合同部门沟通后，项目经理发现合同团队正在优先处理其他承包工作，因为它们不是项目团队的一部分。在这种情况下，项目经理首先应该做什么？
- 14.敏捷--2.概述--客户最初并未提供需求信息，导致项目团队在理解关于需求的技术细节方面遇到困难，因此需要客户提供和澄清完成当前冲刺所需要的需求信息，才能交付有价值的软件来满足客户的需求。
- - 53、 [单选] 项目团队在理解关于需求的技术细节方面遇到困难。客户最初并未提供这些信息，但是这些信息在当前的迭代中对于阐明如何完成任务至关重要。项目经理应该如何处理这种情况？
  - 54、 [单选] 某一项目的团队成员之间彼此已相识多年。一位新团队成员刚从海外归来，但似乎不能很好地融入团队，项目团队变得日益沮丧，因为这位新加入的团队成员在关键路径上工作进展缓慢，项目经理应该做什么？
  - 55、 [单选] 一个项目经理被任命负责一个价值数百万美元的项目，由于以前没有进行过类似的项目，也没有历史数据，该项目被认为是高风险的。一些外部干系人不愿意提供支持。项目经理应该采取什么方法？
- 3.项目经理的角色--4.项目经理的能力--不同的项目之间发生资源冲突时，组织应基于战略和商业价值角度，优先分配稀缺资源给到对组织而言优先级和价值更高的项目上。
- - 56、 [单选] 两位项目经理正在各自进行的项目中工作，他们都认为同一个主题专家对他们的项目至关重要。项目A采用的是预测性方法，而项目B采用的是敏捷方法。这位SME应该被分配到哪个项目？
- 反例--不选“沟通管理计划”
- 1.引论--效益管理计划可能包括以下内容：目标效益；`战略一致性`；实现效益的时限；效益责任人；测量指标；风险。
- - 57、 [单选] 在一个正在进行的项目中，一位关键资源向项目经理询问项目目的，并询问是否与组织的`战略一致`，项目经理应向该关键资源分享什么？
- 6.进度管理--2.定义活动--分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
- - 58、 [单选] 在项目的初始阶段，团队用故事点来估算下一个迭代的活动。大家同意，在项目执行期间，每个故事点等同于一天的工作量。然而，部分活动被估算为两个故事点，而其他活动被估算为100个故事点。项目经理接下来应该要求团队做什么？
  - 59、 [单选] 在某建筑项目的实施阶段，客户要求一个关键分包商提前交付一个工作包，该分包商尚未做好准备，请求项目经理增加预算。项目经理首先应该做什么？
- 14.敏捷--4.实施敏捷：创建敏捷环境--团队成员计划向职能经理提交辞职申请，因此下一步应先和职能经理协商如何处理和缓解，尝试是否可以先留住该成员。
- - 60、 [单选] 在每日站会之前，一名团队成员告知项目经理，他们已经接受了另一家公司的工作邀请。团队成员解释说，他们计划向职能经理提交辞职申请。项目经理接下来应该怎么做？
  - 61、 [单选] 一位项目经理被指派领导一个重要金融机构的软件项目，以节省开支。最初，项目的持续时间为13个月，但由于执行过程中的各种问题，项目延长至16个月。到第11个月，预期的节省额已超过，但该日期计划的所有功能并未完全实现。项目经理应如何告知干系人项目的进度？
  - 62、 [单选] 由于供应商问题，项目团队的进度出现延误。有些任务正处于关键路径上。在这种情况下，项目经理应该怎么做？
  - 63、 [单选] 一个迭代即将结束，但团队正在努力完成需要更多时间的故事。项目经理首先应该做什么？
  - 64、 [单选] 项目经理正在为一家大公司管理一个创新项目。项目经理计划将电子邮件用作主要的沟通渠道，但产品负责人更喜欢使用另一种经批准的沟通工具，而非电子邮件，项目经理该做什么？
- 5.范围管理--2.收集需求--原型法--原型使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述。
- - 65、 [单选] 项目团队开始定义一项产品，其功能仅早期客户使用，他们决定先创建原型，项目经理应该如何说服干系人采用这种方法？
- 4.整合管理--5.监控项目工作--评审过程中干系人提出了担忧，项目经理需要和团队讨论确认，并进行记录。
- - 66、 [单选] 一位项目经理正在从事一个大型IT项目。在对其中一个可交付物的评审过程中，干系人提出了对最终产品的担忧。项目经理首先应该做什么？
  - 67、 [单选] 一个项目经理正在领导一个自动化项目。项目团队是共同办公的，包括来自技术和业务部门的人员。项目经理发现个人差异和工作风格对项目产生了负面影响。这位项目经理应该如何解决这个问题？
  - 68、 [单选] 项目团队由位于国家A的成员和位于国家B的主题专家（SMEs）组成，两国之间存在12小时的时差。项目经理可以采取什么措施来改善两国团队成员之间的互动？
  - 69、 [单选] 经过一个广泛而竞争的采购过程，一家咨询公司最终被选定并承包了一个项目。项目执行几个月后，客户问项目经理，为什么顾问公司只签了18个月的合同，而不是32个月的完整项目。项目经理将需要进行计划外的第二次招标过程，以确保服务到位，直到项目结束。项目经理应该做些什么来防止这种情况的发生？
  - 70、 [单选] 在项目的一个迭代过程中，一个计划的活动变得更为复杂。这项工作应尽可能在最短的时间内完成。在这种情况下，应该采取什么方法？
  - 71、 [单选] 一个项目经理正在为一家政府所有的公司管理一个采用迭代方法的项目。第一个有用的生产发布由三次迭代组成。每次迭代都在测试环境中成功通过了客户代表的检查。然而，当团队开始部署到生产环境时，安全团队拒绝了它。项目经理本该做些什么来防止这种情况的发生？
- 14.敏捷--5.实施敏捷：在敏捷环境中交付--刺探对学习很有用，可以在诸如评估、验收标准定义以及通过产品了解用户行为的流程中使用。在团队需要学习一些关键技术或功能要素时，刺探会很有帮助。
- - 72、 [单选] 新的隐私法将于明年年初生效。项目经理意识到项目需要符合新的法律。项目经理下一步应该做什么？
- 2.项目运行环境--2.事业环境因素--服务型领导者使项目团队在可能的情况下进行自组织，并通过向项目团队成员提供适当的决策机会来提高自主性。
- - 73、 [单选] 一个项目经理正在管理一个处于执行阶段的项目，该项目已与发起人达成一致。然而，发起人不断进行微观管理，并要求进行迭代，这影响了团队的有效性。发起人表示，只要项目范围不受影响，这些迭代是简化项目所必需的。项目经理应该如何处理这种情况？
- 14.敏捷--5.实施敏捷：在敏捷环境中交付--冲刺评审会议将展示本次迭代完成的管理系统中的所有功能，以及如何使用，并澄清所有经理们的反馈。之后整个组织就可以根据部署计划进行后续的行动（依计行事）。
- - 74、 [单选] 一个项目经理正在负责实施一个新的时间管理系统的项目，该系统将在接下来的三个月内在整个组织中推出。一个经理对过渡期表示怀疑。在推出和移交期间，项目经理应该如何与经理们保持一致？
- 3.项目经理的角色--4.项目经理的能力--解题技巧：遇到违反价值观/原则/实践的场景，优先选择带有“纠正做法”的选项。
- - 75、 [单选] 五名项目团队成员正在进行一个软件开发项目。由于项目的时间安排非常紧张，成员们正在加班以保持项目进度。最近，两名成员提交了辞职申请。项目经理应该怎么做？
  - 76、 [单选] 项目经理被分配到一个全球项目，该项目涉及监管机构、政府机构、公司内部领导、项目团队和最终用户。项目经理应该采取什么措施来有效地加入他们？
  - 77、 [单选] 项目经理被分配到一个重大的建设项目。这个项目对城市居民来说至关重要，尤其是对当地政府官员来说，因为他曾在竞选时承诺按时完成这个项目。一个新的项目发起人已经被指派，并希望项目范围包括以前的项目发起人不支持的方面。项目经理下一步应该做什么？
  - 78、 [单选] 一位指导委员会成员在抱怨周报。他们说周报太长，有不必要的细节。结果，他们无法领会主要信息并采取行动。项目经理应该做些什么来避免类似的抱怨？
  - 79、 [单选] 在为国家级解决方案制定提案时，一位新的项目经理发现提案要求遵守多个组织和政策中的合规。项目经理了解，虽然已经有了几项合规，但是该项目的某些特定监管需求尚未到位。高级管理层建议项目经理忽略这些合规问题，因为当项目达到该阶段时他们会做好准备，并继续制定提案。项目经理首先应该做什么？
  - 80、 [单选] 鉴于先前与某客户共事的经验教训，项目经理注意到，客户对收到的待其审批的文件的处理时间比较长，总是超过约定时间表，在与该客户举行的初始启动会上，项目经理应该如何为新项目解决此问题？
- 12.采购管理--1.规划采购管理--在自制或外购分析中，可以使用回收期、投资回报率（ROI）内部报酬率（IRR）、现金流贴现、净现值（NPV）、收益成本净现值（BCA）或其他分析技术，来确定某种货物或服务是应该在项目内部自制，还是从外部购买。
- - 81、 [单选] 指导委员会请项目经理协助作出决策以确定“建造还是购买”。项目经理应该评估哪个价值度量来响应指导委员会的要求？
- 5.范围管理--5.确认范围--对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案。可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展缺陷补救。
- - 82、 [单选] 项目经理在承包商完成的交付物上识别到一个风险，并将其添加到风险登记册。在交付物的最后检查会议中，项目经理注意到建议的缓解措施并未产生预期的效果。项目经理应该如何继续操作？
  - 83、 [单选] 在一次风险管理会议上，大多数项目团队成员使用计算机对定量风险分析模型进行了多次迭代。将会有一个累积概率分布（S形曲线）代表达成任何特定结果的概率。项目经理应该使用哪种方法来评估和管理项目风险？
  - 84、 [单选] 一个团队即将完成一个部署，并正在等待客户提供关键信息。客户不断推迟发送信息，这导致部署进度延迟。项目经理应该做些什么来防止延迟？
  - 85、 [单选] 一个项目经理正在使用一种混合方法来交付项目。该开发团队的规模已经定下来了，但还没有得到充分的资源。项目经理正在努力确定项目的时间表。项目经理应该做什么来解决开发人员的可用性？
  - 86、 [单选] 一家公司启动了一个项目，推出市场上的一种新产品。在获得批准并推出之前，这种产品必须经过行业的监管过程。然而，公司看到了对这种产品的巨大需求，希望尽快推出。项目经理应该怎么做以实现这个机会？
- 2.项目运行环境--2.事业环境因素--解题技巧：在所有选项都有瑕疵的情况下，优先选择“行动正确”的选项。
- - 87、 [单选] 在敏捷环境中的一个大型且复杂的项目中，经历了客户端升级的增加。角色和责任是不明确的，客户对于升级过程也没有任何指导。应该怎样做以解决这个问题？
  - 88、 [单选] 项目经理正在管理一个程序中的两个集成项目。一个关键的集成点未对齐，这已经导致了延迟。团队的一位集成主管是这个集成领域的主题专家（SME）。另一个团队的集成主管不是SME，但他的级别更高，而且在项目上工作的时间更长。两个团队的主管都在彼此指责。项目经理应该首先做什么来解决这个问题？
- 4.整合管理--5.监控项目工作--可以直接用排除法，A“工作分解结构”必须要经过CCB批准变更才能更新，而且差异也不一定是范围差异；C和D“xx管理计划”中不记录项目过程中具体的数据和事件。题干中没有明确具体是哪个方面的重大差异，因此先记录。
- - 89、 [单选] 项目经理在执行项目合同过程中收到一项重大差异，项目经理应该进行什么工作来应对额外的工作？
  - 90、 [单选] 项目经理被分配到一个组织转型项目。公司通常在年初制定个人绩效计划，职能经理在年底进行反馈评估。转型项目团队成员担心他们为这个项目所做的工作与他们个人年度绩效计划中包含的工作不一致。项目经理应该做什么？
- 11.风险管理--4.实施定量风险分析--题干场景中提到了“专家”，同时即将开始“量化风险”，因此对应的就是“定量风险分析”中的“专家判断”技术。项目经理应先征求各位专家们的意见，以获取最佳的量化风险实施方案。
- - 91、 [单选] 项目经理正在负责一个大型的建筑项目，项目团队的专家们位于不同的地方，项目经理已经着手量化风险的工作。项目经理首先应该做什么？
  - 92、 [单选] 产品负责人正在尝试了解在为期两周的迭代中有多少用户故事已经完成。项目经理应该如何处理这种情况？
- 9.资源管理--4.建设团队--团队建设是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境，旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。
- - 93、 [单选] 项目经理管理一个涉及跨部门的多个干系人的项目，团队刚刚新加入了两人，项目经理希望他们两个能快速跟上项目整体状态，并能有效地和干系人沟通，项目经理应该做什么？
  - 94、 [单选] 一位项目经理是跨职能敏捷团队的一员。在整个项目过程中，不同职能单元的团队成员对预期成果有不同的看法。项目经理应该怎么做来解决这个问题？
- 9.资源管理--4.建设团队--在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面，沟通技术至关重要，它有助于为集中办公团队营造一个融洽的环境，促进虚拟团队（尤其是团队成员分散在不同时区的团队）更好地相互理解。
- - 95、 [单选] 一家全球公司聘请了一位项目经理在所有分支机构实施一个新项目。在审查了商业论证和项目章程后，项目经理注意到项目团队需要考虑不同的地点和地区。项目经理应该怎么做来应对这种情况？
- 11.风险管理--5.规划风险应对--残余风险是指采取风险应对措施之后仍然存在的风险，因此不是“新风险”继续实施原定的应对措施就好。
- - 96、 [单选] 一个已经在风险登记册的风险发生了，然后开始执行缓解计划期间，同一个组件的残余风险被识别出来，项目经理应该怎么做？
  - 97、 [单选] 一位新的项目经理被派往一个环境项目。在审查项目计划后，项目经理注意到健康和安全要求没有得到适当的解决。这是一个严重的问题，项目经理希望立即解决此问题。为什么这种情况有问题？
- 14.敏捷--6.关于项目敏捷性的组织考虑因素--在正式变革之前，应先了解组织当前的人、流程、文化等具体现状，做好变革就绪准备。
- - 98、 [单选] 一家公司一直遵循预测性方法，总是在完成前一个阶段后才评估产品质量。一位有混合方法经验的新项目经理被分配来帮助提高公司的质量管理过程效率。新项目经理应该做什么来解决过程改进问题？
  - 99、 [单选] 一个项目的商业论证刚刚获得批准，项目经理正在制定收益管理计划。目前尚不清楚项目的收益如何与组织的愿景达成一致。项目经理应该首先做什么来验证一致性？
  - 100、 [单选] 一个酒店建设混合项目，供应商做出一个酒店房间原型，这个原型的作用是什么？
  - 101、 [单选] 有个项目干系人不怀好意，总是阻拦项目正常推进，在项目状态更新会议上不仅总是唱反调还经常发邮件，项目经理应该怎么办？
  - 102、 [单选] 项目经理被派到别的国家地区负责一个新项目，如何保证协作和项目成功？
  - 103、 [单选] 由于在一个复杂项目中敏捷和预测性工作之间存在冲突的优先级，一些项目团队表达了沮丧。哪种领导风格能够有效促进项目团队之间的协作？
  - 104、 [单选] 一家供应商与医疗公司接洽，由于市场条件意外变化，需要价格上调。医疗公司要求项目经理解决。项目经理应该怎么做？
  - 105、 [单选] 一个组织正在为一个复杂的项目使用混合交付方法。在迭代评审中，高级经理要求对所呈现的功能进行完全的重新设计。这可能需要对技术体系结构进行重大更改并发布额外的版本。项目负责人首先应该做什么？
- 13.干系人管理--1.识别干系人--准备开展新项目，首先要执行启动过程组的两个过程：“4.1 制定项目章程”和“13.1 识别干系人“”，而“识别干系人”过程最重要的一个输出，就是“干系人登记册”。
- - 106、 [单选] 项目经理准备开展一个存在重大环境因素影响的项目，包含不同领域的专业团队，该团队的首要任务是什么？
- 3.项目经理的角色--3.项目经理的影响力范围--要想确保运维团队提供适当的支持，则需要运维团队能够充分和实时地了解敏捷项目已经完成的功能以及产品状态，并能够和项目团队沟通澄清问题。在敏捷场景中，可行的方法就是运营团队代表作为外部干系人，参与敏捷团队的固定仪式。
- - 107、 [单选] 一个敏捷项目正在接近它的第一个发布日期，产品将由运维团队提供支持。为了确保对产品的适当支持，项目经理应该做些什么？
- 11.风险管理--3.实施定性风险分析--新主管引入了一项会影响所有项目任务的限制性合规要求，对于按原有项目基准实现项目目标而言，属于“风险”因此要执行，“识别→定性分析→定量分析→规划应对→实施应对→持续监控”这个流程。
- - 108、 [单选] 在某项目的执行阶段，一位新加入管理团队的主管引入了一项会影响所有项目任务的限制性合规要求。项目经理接下来该做什么？
- 9.资源管理--5.管理团队--当前双方都不想通过谈话来解决分歧，因此项目经理首先要维护他们之间的关系，让他们先能够坐在一起，然后才能真正解决冲突。在没有“合作”选项的情况下，相对最好的策略就是“缓和包容”。
- - 109、 [单选] 两个团队成员在项目执行过程中存在专业分歧，这种情况影响了双方的表现。尽管项目经理坚持要他们通过谈话来解决分歧，但他们两人都不想通过谈话来解决分歧。项目经理接下来应该使用什么技术？
  - 110、 [单选] 一位经验丰富的项目经理正在负责一个复杂的混合项目，该项目与其他几个项目有多个依赖关系。项目经理应如何降低与这些外部依赖相关的风险？
  - 111、 [单选] 一个涉及多个国家/地区和多个供应商的敏捷项目已完成其最终的迭代开发。此项目要被移交给运营团队。项目经理接下来应该关注什么？
- 2.项目运行环境--2.事业环境因素--可以直接使用排除法，A、B、D更多的是帮助虚拟团队实现信息传递和同步，但是不具备“协作”的能力。
- - 112、 [单选] 项目经理必须管理一个在文化上和地理上都不同的虚拟应用程序控制软件团队。项目经理希望以实时的方式促进开放的协作。项目经理应该怎么做？
- 9.资源管理--5.管理团队--当前不同团队成员都在自己的项目中，在各个项目没有结束并释放资源之前，项目经理只需要明确告知大家都是已经被分配好的。
- - 113、 [单选] 一个组织正在向项目引入敏捷方法。在一次非正式讨论中，项目经理得知当前在不同团队工作的团队成员正在讨论他们希望能在同一个团队工作。项目经理应该怎么做？
- 9.资源管理--5.管理团队--可以根据相关的组织理论灵活使用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。
- - 114、 [单选] 一个组织正在向敏捷环境过渡。项目经理发现大多数团队成员对敏捷环境并不熟悉。项目经理应该做些什么来解决这个问题？
  - 115、 [单选] 一名项目经理被分配管理多个敏捷项目团队。项目经理想要授权给团队，让他们自组织。项目经理应该做些什么来创造一个积极的环境？
- 2.项目运行环境--测量财务的商业价值的度量指标包括：
- - 116、 [单选] 一个项目经理正在为非营利组织的一个项目准备商业论证。项目经理向一组发起人证明了项目的成本。项目经理应该使用哪个收益实现度量标准？
- 14.敏捷--4.实施敏捷：创建敏捷环境--因此项目经理需要提醒产品负责人，遗漏的工作属于产品必备功能，应作为高优先级事项放到产品待办事项列表中（顶部）。
- - 117、 [单选] 产品负责人为团队提供了新产品初始发布的优先级待办事项列表。在分析之后，团队得出结论，支持初始启动的工作中缺少一些工作，并将这些信息提供给产品负责人。产品负责人承认遗漏的工作，并将其添加到待办事项列表的底部。团队对遗漏工作收到的优先级并不满意。在这种情况下，项目经理应该怎么做？
- 4.整合管理--5.监控项目工作--解题技巧：遇到“风险” --先记录后处理。遇到“问题” --先处理后记录。
- - 118、 [单选] 在定期的项目进度审查会议上，一名团队成员分享对项目进度有重大影响的坏消息。项目经理应该如何应对以确保项目保持成功？
  - 119、 [单选] 项目经理即将启动一个大型项目，项目需求不明确，期限固定，预算固定。客户无法提供产品负责人，因为他们没有足够的能力，并且他们希望在项目期间只参与几次。项目经理应该如何规划和管理项目？
  - 120、 [单选] 一个项目刚刚启动，管理层的期望是确保第一次迭代的交付品能够帮助营销团队向潜在客户展示产品原型。项目经理应该怎么做？
- 9.资源管理--1.规划资源管理--可以直接使用排除法，A和C的做法都是逃避了组织和参与这个会议，D组织多次会议的做法明显不够高效。
- - 121、 [单选] 项目经理被指派与技术和运营团队一起负责现有产品新版本的设计。项目经理组织一次联合需求会议，以确定最实用的想法。项目经理被告知，会议可能会变得混乱。项目经理应该做些什么来确保会议是互动的、多产的、高效的？
  - 122、 [单选] 当一个项目接近完成时，项目发起人告诉项目经理立即结束项目，并转移到另一个项目。在项目结束前，项目经理应该完成哪些关键任务？
  - 123、 [单选] 一位项目经理听说过，团队每天会收到大量的电子邮件，这让他们无法进行项目工作。一位团队成员表示，他们希望在需要的时候能够访问到与项目相关的信息。这个团队成员指的是哪种类型的沟通？
  - 124、 [单选] 客户公司宣布重组，其中包括项目中涉及的高级管理层的变动。新的项目发起人要求在审查项目范围之前暂停项目。项目经理接下来应该怎么做？
  - 125、 [单选] 当项目发起人要求额外的可交付物时，项目完成了70%。项目经理首先应该做什么？
  - 126、 [单选] 一个项目的发起人想要开发一款拥有30个功能并能在10个不同国家使用的软件。要完成的工作量让团队感到不堪重负。项目经理应该怎么做？
  - 127、 [单选] 项目交付的一个模块在用户验收测试（UAT）中失败。项目经理意识到在功能测试中失败的组件是由另一个团队创建的，并且业务经理批准了一个不同的功能。项目经理应该怎么做？
  - 128、 [单选] 项目经理在打算使用敏捷交付方法的组织中工作，产品负责人问项目经理从项目评估的角度来看敏捷交付的好处是什么。项目经理应该如何回复产品负责人？
  - 129、 [单选] 一个敏捷团队已经完成了冲刺中10个故事的9个。在回顾会议期间，一些团队成员指出他们完成了他们的故事，然而有一个团队成员未能完成一个故事。敏捷领导者应该怎么做？
- 6.进度管理--5.制定进度计划--项目的要求是SPI和CPI都不能低于0.95，目前迭代3的SPI是0.90(<0.95)，CPI是0.98(>0.95)因此要想在迭代4确保两者都不低于0.95，需要进行“进度压缩”而项目团队当前还有富余的资金(迭代3的CPI>0.95)，因此可以优先使用“赶工”技术(用钱换时间)。
- - 130、 [单选] 一个计划以迭代方式来进行执行阶段的项目，在前三个迭代中有以下度量指标。迭代进度绩效指数为1.2，0.98，0.90；成本绩效指数为1.15，1.0，0.98；项目的需求之一是，为了获得项目的付款授权，SPl和CPl都不能低于0.95。项目经理在迭代4中应该做什么来确保项目符合需求？
- 2.项目运行环境--4.组织系统--治理是在组织内行使职权的框架，其包括（但不限于）：
- - 131、 [单选] 在一个混合项目中，干系人直接向团队成员之一请求一些功能修改。当项目经理进一步调查时，他发现这是企业中常见的做法，这与项目管理计划中所陈述的不同。项目经理应该怎么做？
  - 132、 [单选] 一个混合项目团队正在为其产品负责人开发软件的升级版本。该团队还负责支持现有产品和客户。在最近的三个冲刺中，团队专注于为产品负责人提供主要支持工作，从而不得不停止他们的项目工作。测试人员正在努力应对计划的不断变化，这导致了一些情绪爆发。项目经理应如何做？
  - 133、 [单选] 项目经理正在进行一个软件开发项目。项目经理和项目团队识别了项目风险。随着项目的进展，其中一个风险实现了，项目经理参考了风险管理计划，以确定如何管理风险。一旦选择并实施了风险管理策略，风险就被关闭了。问题是：项目经理在什么时候将风险从风险登记册移到问题日志？
  - 134、 [单选] 在项目完成期间，项目经理收到客户要求降低货物成本的请求。客户的要求会影响销售部门的预算和预测。为了达成共识，让项目顺利完成，项目经理首先应该做什么？
  - 135、 [单选] 一支信息技术（IT）团队负责验证和发布一个由敏捷开发团队开发的产品。由于IT团队的其他优先事项，发布工作被延迟了。项目经理应采取什么行动？
- 7.成本管理-2.估算成本--自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。
- - 136、 [单选] 一家公司的预算周期为2年。项目经理被指派负责一个高度关注的项目，以交付一个全新的、创新的能力。虽然定义了新功能的需求，但解决方案设计才刚刚开始。项目经理的老板担心最终的解决方案会超出项目的预算。项目经理接下来应该采取什么措施来预见解决方案对预算的影响？
  - 137、 [单选] 一个项目团队正在执行一个项目，以一个新系统替换现有系统。一位新的项目经理被聘用，他观察到团队由曾经使用过旧系统的专业人员和其他之前经验较少的人员组成。项目经理应该做些什么来确保项目的成功？
- 14.敏捷--2.概述--敏捷宣言强调的是“可用的软件高于详尽的文档”，因此必要的文档还是需要的。目前团队没有产生任何文档，因此需要项目经理评估下是否对敏捷宣言的理解出现了偏差。
- - 138、 [单选] 最近，一个组织决定将预测交付方式转换为敏捷交付方式。一个正在进行的项目仍将由项目经理领导。该项目的敏捷团队还没有产生任何文档。正在进行的项目的项目经理应该做什么？
- 4.整合管理--1.制定项目章程--效益需要由项目发起人验证，因此更换了项目发起人后，项目经理需要和新的发起人再次澄清商业文件（其中包括效益管理计划），确保商业文件可以被项目发起人批准，从而正式立项。
- - 139、 [单选] 项目团队正在审查项目的商业文件以进行阶段关口会议，并发现效益需要由项目发起人验证。不幸的是，项目的发起人最近被更换，新的发起人似乎并不支持。项目经理应该如何应对这种情况？
- 反例--不选“沟通管理计划”
- 9.资源管理--4.建设团队--通过以下行为可以实现团队的高效运行：
- - 140、 [单选] 一位项目经理被分配到一个新项目。团队中有一位成员在会议期间从不发言。然而，在会议后，这位团队成员会发送包含非常好的建议的详细电子邮件，这些建议有助于项目执行。项目经理应该如何指导团队成员？
  - 141、 [单选] 一个产品正在进行最后的迭代增量，项目团队准备进行最终部署。公司的财务经理要求项目团队尽快完成部署并关闭项目，以便可以资本化。项目经理应该怎么做？
- 反例--不选“沟通管理计划”
- 2.项目运行环境--4.组织系统--治理是在组织内行使职权的框架，其包括（但不限于）：
- - 142、 [单选] 一个项目经理意识到一个项目正在被拖延，因为一些关键的决策受到组织的高级管理层和外部干系人之间的矛盾观点的影响。项目经理应该怎么做？
  - 143、 [单选] 项目经理被分配到公司的项目管理办公室，他们负责领导开发和推出更新的项目管理程序和模板，这些程序和模板将包括预测性和敏捷方法。文件完成后，项目经理应该做什么？
  - 144、 [单选] 一个项目经理即将与团队启动一个新项目。由于前所未有的事件，所有团队成员目前都在远程工作。项目经理应该如何确保项目信息分享的连续性？
  - 145、 [单选] 项目经理正在领导一个敏捷项目，而该组织之前没有执行过这类项目。为了确保项目符合合规要求，项目经理应该做什么？
- 4.整合管理--6.实施整体变更控制--报告是正式的信息记录或摘要。报告可向干系人传达有关（通常是摘要级的）信息。报告通常会提供给对项目状态感兴趣的干系人。
- - 146、 [单选] 一个敏捷项目正在进行六次迭代中的第二次迭代。作为关键干系人的市场总监联系项目负责人，要求提供项目的高层次报告。项目负责人应该怎么做？
- 3.项目经理的角色--3.项目经理的影响力范围--要想确保运营部门支持产品，则需要运营团队能够充分和实时地了解敏捷项目已经完成的功能以及产品状态，并能够和项目团队沟通澄清问题。在敏捷场景中，可行的方法就是运营部门派代表作为外部干系人，参与敏捷团队的固定仪式。
- - 147、 [单选] 运营总监向首席执行官(CEO)抱怨某项目第一个迭代的结果。由于性能指标不佳，运营部门将无法支持新产品。项目团队的协调员向项目团队征求反馈，并得知性能信息可以在应用服务器日志中找到。应该如何处理这个投诉？
  - 148、 [单选] 在一个创造完美纸飞机的项目上，飞机的开发是在迭代中进行的。翅膀和下巴上的图案是使用预测型方法完成的。干系人之一提供了与产品负责人的需求冲突的需求。谁负责分析新需求并做出最终决定？
- 14.敏捷--3.生命周期选择--敏捷团队需要确保可持续的开发和稳定的工作步调。目前已知迭代周期是一个月，发布周期是三个月，因此B和D可以首先排除（既不符合迭代周期，也不符合发布周期），而客户希望在五周内完成部署，但结合现有已知信息，无法判断该客户更明确的需求以及背后的原因，所以在信息不够明确的情况下，还是应先按照原定的发布周期规划下一次部署周期（12周）。
- - 149、 [单选] 一个项目的迭代周期是一个月，发布周期是三个月，在一次会议后，客户提出希望在五周内完成部署，项目经理正在做下一次的发布规划。请问部署应该在什么时间完成？
  - 150、 [单选] 一个项目经理被分配到一个汽车产品开发项目的试点阶段。根据测试实验室的说法，六周前已完成了一个耐用性测试，并取得了良好的结果，但上个月离开组织的测试工程师没有留下任何报告。前任项目经理应该做什么来预防这个问题？
  - 151、 [单选] 项目发起人要求产品负责人尽快提供具有最高投资回报率（ROI）的功能。项目负责人应该使用哪个工件来跟踪效益？
- 5.范围管理--2.收集需求--只有先收集项目需求并明确定义范围，后续才能确认应该达到什么质量标准(C)，如何检查和测试(B)，之后再具体实施项目(A)。因此A、B、C都应该在D之后。
- - 152、 [单选] 一家银行启动了一个项目，以新系统替换现有的核心系统。该系统将在每个项目交付物完成并由关键干系人批准后分阶段启动。项目经理首先应该做什么？
  - 153、 [单选] 一个新的熟练的敏捷团队的成员虽然之前从未一起工作过，但他们对项目很兴奋。项目负责人请求进行一个场外团队建设活动，以讨论项目并相互熟悉，但活动没有被试图节省资金的发起人批准。项目负责人认为举办一个团队建设活动对于团队的凝聚非常重要。项目负责人应该怎么做？
  - 154、 [单选] 当项目团队在每个冲刺中向客户交付增值特性时，他们表现得非常好。然而，他们文档有所缺失，项目经理必须找到一种方法来确保文档保持最新。项目经理应该采取什么行动？
- 13.干系人管理--2.规划干系人参与--干系人参与度评估矩阵可以展示项目各个干系人当前参与项目的水平与期望的参与水平，并评估如何使关键干系人提高参与水平。
- - 155、 [单选] 项目经理被分配到一个在执行阶段的项目，该项目有不同类型的干系人。一些干系人对项目非常感兴趣，而其他人则没有表现出同样的兴趣水平。项目经理应该做什么来确保项目正确完成？
  - 156、 [单选] 两个团队在一个全球项目中参与，采用“追随太阳”的方式以加速交付。在第一次发布后，产品上发现了许多问题，如果有更好的沟通，这些问题本可以轻易避免。项目经理应该做什么？
  - 157、 [单选] 一个数字化转型项目的项目经理已经收到了该项目的业务需求。在收集需求时，项目经理发现并非所有需求都能在现有资源范围内交付，但部分需求就足以增加业务价值。由于项目预算经费固定，项目经理下一步应该怎么做？
  - 158、 [单选] 一个项目旨在为当地社区成员提供卫生设施，以支持改进的卫生实践。项目经理应该如何确保社区成员了解项目的最新进展？
- 14.敏捷--4.实施敏捷：创建敏捷环境--题干场景表明团队在使用预测方法时使表现良好，而在使用敏捷方法时表现不佳，已经阐明了团队士气低落背后的原因，因此更直接的处理方法是对团队进行敏捷方面的培训和指导。
- - 159、 [单选] 在一个使用混合方法的项目中，团队在预测阶段的表现一直非常出色。但是，当迭代开始时，团队成员开始表现出低承诺、冲突和混淆的迹象，导致士气低落。项目经理应该如何处理这种情况？
- 14.敏捷--5.实施敏捷：在敏捷环境中交付--冲刺评审会议将展示本次迭代完成的所有用户故事，因此客户作为重要的干系人，应该参加冲刺评审会议，了解每次迭代做了哪些功能，避免后续才发现风险。
- - 160、 [单选] 一个项目经理正在领导一个承包公司的项目，项目团队刚刚完成了一个迭代。产品通过了检查，但是产品中增加了一个额外的功能。客户注意到了这个额外的功能，并认为这将给产品带来新的风险。项目经理应该如何避免将来再出现这种情况？
- 4.整合管理--1.制定项目章程--当各方的认知、理解、掌握的信息不一致的时候，相对最好的方法就是共同确认项目相关文件/计划中的具体内容（是否项目真的存在这个交付物）。
- - 161、 [单选] 在一个与高级经理的项目状态会议中，项目经理给出了一个交付物的状态更新。一些高级经理声称他们不知道这个交付物。项目经理接下来应该做什么？
  - 162、 [单选] 在项目规划阶段，项目经理意识到项目的绩效将根据预算偏差和收入进行测量，但并未考虑整体项目进度。项目经理应该做什么？
  - 163、 [单选] 一个项目经理负责几个大型交付物，需要在未来几周内由几位顶尖的开发人员完成。由于交付物的规模和复杂性，无法将工作分配给单个人。项目经理应该首先做什么？
- 14.敏捷--4.实施敏捷：创建敏捷环境--通过支持、鼓励和专业发展，团队成员将获得信心，为承担更多的职责并在组织中做出了更大的贡献。
- - 164、 [单选] 项目团队成员希望在随后的迭代中选择特定的具有挑战性的任务。项目负责人如何在下一次迭代中帮助团队成员？
- 9.资源管理--4.建设团队--培训--团队开会分析是认为第三方培训师完成的培训中存在差距，那么培训了哪些？是团队没听懂？是培训师讲得不好？是合同规定的内容有的没讲？是确实有造漏的内容没在合同中规定?因此需要先看下培训合同，再评估下一步应该怎么做（谋定而后动）。
- - 165、 [单选] 一个迭代项目的项目经理注意到，回顾事项表明团队对迭代开发的原则不够熟悉。团队开会分析最近由第三方培训师完成的培训中存在的差距。项目经理接下来应该怎么做？
  - 166、 [单选] 项目经理在敏捷项目中收集各种信息并整合度量标准，发现团队的工作效率有所下降，每个人开发的项目数量减少了10%，使用根本原因分析（RCA）后，发现是因为对用于建模的一个框架缺乏了解。项目经理下一步应该做什么？
  - 167、 [单选] 项目经理正在管理一个新的开发计划，以使某些技术功能自动化。在项目启动期间，项目经理表示需要技术架构师在适当的时间内支持项目。项目发起人将现有的技术架构师告知项目经理，该架构师拥有有价值的知识，但是已经被分配到项目组合级别。项目经理应该为技术架构师角色使用什么参与模型来确保项目成功？
  - 168、 [单选] 项目经理面临的一个关键挑战是各个团队成员缺乏纪律，他们无法集中精力来实现项目目标。项目经理应该做些什么来克服这一挑战？
  - 169、 [单选] 一个项目与同一组合中的其他项目进行衔接，这些项目正在国际地区开发。其中一个国际项目建议在这个项目中实施一项战术性变更。项目经理接下来应该怎么做？
  - 170、 [单选] 一个项目经理注意到项目团队在系统开发方面可能无法按时完成，而测试开始日期是根据项目的技术复杂性确定的。在定期的项目进展会议上与客户进行沟通之前，项目经理应该怎么做？
- 11.风险管理--3.实施定性风险分析--可能对项目预算产生重大影响的新法律，说明目前还没有确定会产生影响，因此属于新识别出来风险，应该先记录并评估和分析对项目基准的影响（谋定而后动）。
- - 171、 [单选] 在经过几个月的精心规划和与主题专家（SMEs）的讨论后，宣布了一项可能对项目预算产生重大影响的新法律。项目经理首先应该做什么？
  - 172、 [单选] 在项目启动会议期间，客户表示项目的收益将成为公司最重要的收入来源。客户需要尽快找到交付价值的机会。项目经理应该怎么做？
  - 173、 [单选] 在一个敏捷团队中，一名成员经常借用密码以进入软件开发平台。这种情况已经造成了一个问题，因为代码的一个版本被未经授权地修改了，而且没有人愿意为这次修改承担责任。项目负责人应该做些什么来预防这种情况？
  - 174、 [单选] 项目团队由八个资源组成，他们正在进行一个复杂的项目。首席技术设计师喜欢单独工作，很少在会议中发言，但能做出优秀的设计；技术负责人总是充满活力，对项目有很多意见，并且在讨论中不断阐明他们的思考。项目经理应该采取什么措施来提高整体团队表现？
选择题（每题1分，共6道题）
- 13.干系人管理--4.监督干系人参与--一些干系人与项目成功目标方向不一致（背道而驰），因此需要尽快挽回干系人，应该重新分析并更新各个干系人的期望（了解不一致的原因），并且争取让他们持续参与到项目中（争取他们的参与和支持）。
- - 1、项目经理正在管理一个预算和进度都很紧张的内部项目。在执行项目时，项目经理意识到一些干系人正在与项目的成功目标背道而驰。项目经理应该做些什么来确保项目的成功交付？（选择两个）
  - 2、一个项目正在接近收尾阶段，项目经理收到一封来自关键干系人的电子邮件，他抱怨项目文档和工件没有被更新。项目经理指派一名项目专家支持项目管理办公室（PMO）更新项目文档和工件的工作。项目经理应该要求项目专家采取哪三种行动？（选择三个）
- 14.敏捷--4.实施敏捷：创建敏捷环境--发起人强调了在预算之内按时完成项目是非常重要的，而目进度已经落后，所以项目经理需要尽快和团队识别和定位瓶颈，并共同移除障碍。
- - 3、一个在飞机制造公司工作的Scrum团队已经完成关键项目的第一次迭代。对于项目发起人来说，在预算之内按时完成项目是非常重要的。燃尽图表明项目进度落后。项目经理应该采取哪两种行动来管理障碍并提高团队的速度？（选择两个）
  - 4、一名项目管理员被指派领导一个基于云的系统的全球实现。团队成员分散在5个国家。随着时间的推移。项目经理注意到，一些团队成员在状态电话会议或其他保护讨论中变得安静，而另一些人经常打电话到很晚，并把时区差异作为延迟的原因。项目经理应该采取哪三种行动来鼓励参与？（选择三个）
- 6.进度管理--2.定义活动--在信息有限，团队定义活动和估算持续时间存在困难的情况下，应考虑使用“滚动式规划”，以迭代规划的方式，渐进明细地制定进度计划，并持续迭代完善。而D和E都是在信息非常全面明确的情况下才能实现。
- - 5、项目团队正在规划一个信息有限的进度计划。团队在识别详细任务和估计任务持续时间方面存在问题。项目经理应该使用哪三种技术？（选择三个）
- 8.质量管理--应结合过往项目的经验教训，提前（迭代正式开始前）明确项目的验收标准，同时基于验收标准和质量标准（安全标准 / 性能标准/稳定性标准 /...），制定对应的质量指标。
- - 6、一位发起人要求项目满足既定的质量标准。因此，发起人要求项目经理提供稳定的计量方法来确保满足质量要求。项目经理应该进行哪三项操作？（选择三项）

单选题（每题1分，共174道题）

14.敏捷–4.实施敏捷：创建敏捷环境–仆人式领导

1、 [单选] 一个团队注意到两个不同的原型中存在标签错误，这个错误导致需要为每个原型应用不同的破坏性测试计划，这使团队士气下降。项目负责人应该怎么做？

A team noticed labeling errors in two different prototypes, this mistake resulted in the need to apply distinct destructive testing plans for each prototype, causing a decline in team morale. What should the project leader do?

A：在下一个冲刺中引导团队，以防止类似问题的发生。
Guide the team in the next sprint to prevent similar issues from arising.

B：影响干系人以支持团队在一定范围内进行恢复。
Influence stakeholders to support the team’s recovery within a certain scope.

C：请专业主题专家（SMES）