软考中级信息系统监理师（第二版）-第16章项目管理

项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。在信息系统工程建设项目中，项目管理作为一个关键环节，对于顺利推进项目、保证质量和进度、实现资源合理配置和成本控制具有至关重要的作用。通过对项目计划、组织、协调、控制等方面的有效管理，还可以预防和解决项目实施中出现的问题，从而降低风险并提高项目的成功率。因此，在信息系统工程建设项目中，监理工程师了解通用的项目管理知识和技能有助于提高工程建设效率，在实际工作中更好地应对各种挑战，最终取得丰硕的监理成果。

16.1 项目及项目管理的重要性

项目管理是成功达成一系列目标相关活动的整体，包括策划、进度计划和维护组成项目的活动进展。项目管理是信息系统工程建设项目顺利实施的重要保障，不仅以结果为导向，而且关注过程执行，是确保组织执行力的重要保证。

16.1.1  项目基础

项目是人们通过努力，运用各种方法，将人力、材料和财务等资源组织起来，根据商业模式的相关策划安排，进行一项独立一次性或长期无限期的工作任务，以期达到由数量和质量指标所限定的目标。

1.独特的产品、服务或成果

开展项目是为了通过可交付成果达成目标。目标是指工作所指向的结果、要取得的战略地位、要达到的目的、要获得的成果、要生产的产品，或者要提供的服务。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果。

某些项目可交付成果和活动中可能存在相同的元素，但这并不会改变项目本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的语言或工具，由相同的团队来开发，但每个信息系统项目仍具备独特性(例如需求、设计、运行环境、项目干系人都是独特的)。

项目可以在组织的任何层级上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。

2.临时性工作

项目的临时性是指项目有明确的起点和终点。临时性并不一定意味着项目的持续时间短。项目可宣告结束的情况主要包括：

(1)达成项目目标；

(2)不会或不能达到目标；

(3)项目资金耗尽或不再获得资金支持；

(4)对项目的需求不复存在(例如，客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更致使项目终止，组织管理层下达终止项目的指示);

(5)无法获得所需的人力或物力资源；

(6)出于法律或其他原因终止项目等。

虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。

3.项目驱动变更

项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标，获得更高的业务价值，如图16-1所示。在项目开始之前，组织处于“当前状态”, 项目驱动变更是为了获得期望的结果，即“将来状态”。通过成功完成一个或一系列项目，组织可以实现将来状态并达成特定的目标。   

                            

4.项目创造业务价值                                          

◆时间

业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。在价值分析中，业务价值被视为回报，即以某种投入换取时间、资金、货物或无形的回报。项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。

项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。有形效益的例子包括：货币资产、股东权益、公共事业、固定资产、工具、市场份额等。无形效益的例子包括：商誉、声誉、商标、公共利益、战略联盟、品牌认知度、工作效率等。

5.项目启动背景

促进项目创建的因素多种多样。组织领导者启动项目是为了应对影响该组织持续运营和业务战略的因素。这些因素说明了项目的启动背景，它们最终应与组织的战略目标以及各个项目的业务价值相关联。促进项目创建的因素大致可以归为以下四个基本类别，具体如表16-1 所示：

(1)符合法律法规或社会需求；

(2)满足干系人的要求或需求；

(3)创造、改进或修复产品、过程或服务；

(4)执行、变更业务或技术战略。

表16-1 促成项目创建的因素

特定因素	特定因素示例	符合法律 法规或社 会需求	满足干系 人要求或 需求	创造、改进 或修复产品、 过程或服务	执行、变 更业务或 技术战略
新技术	某电子公司批准一个新项目，在计算机 内存和电子技术发展的基础上，开发一 种高速、廉价的小型笔记本电脑			√	√
竞争力	为保持竞争力，产品价格要低于竞争对 手的产品价格，需要降低生产成本				√
材料问题	某市政桥梁的一些支撑构件出现裂缝， 因此需要实施一个项目来解决问题	√		√
政策变革	在某新政策影响下，当前某项目经费发 生变更				√
市场需求	为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个 低油耗车型的研发项目		√	√	√
经济变革	经济滑坡导致某项目优先级发生变更				√
客户要求	为了给新工业园区供电，某电力公司批 准一个新变电站建设项目		√	√
干系人需求	某干系人要求组织进行新的输出		√
法律要求	某化工制造商批准一个项目，为妥善处 理一种新的有毒材料制定指南	√
业务过程改进	某组织实施一个运用精益六西格玛价值 流图的项目			√
战略机会或业 务需求	为增加收入，某培训公司批准一个项目， 开发一门新课程			√	√
社会需要	为应对传染病频发，某发展中国家的非 政府组织批准一个项目，为社区建设饮 用水系统和公共厕所，并开展卫生教育		√
环境需要	为减少污染，某上市公司批准一个项目 开创电动汽车共享服务			√	√

16.1.2  项目成功的标准

确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。确定项目是否成功还应考虑项目目 标的实现情况。

明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。主要干系人和项目经理应思考三个问题：

(1)怎样才算项目成功；

(2)如何评估项目成功；

(3)哪些因素会影响项目成功。

主要干系人和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。

项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付相关的标准与目标，这些项目目标可能包括：

(1)完成项目效益管理计划。

(2)达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标。这些财务测量指标可能包括：

净现值 (NPV)、投资回报率 (ROI)、内部报酬率 (IRR)、投资回收期(PBP)和效益成本比率 (BCR)。

(3)达到可行性研究与论证的非财务目标。

(4)组织从“当前状态”成功转移到“将来状态”。

(5)履行合同条款和条件。

(6)达到组织战略、目的和目标。

(7)使干系人满意。

(8)可接受的客户/最终用户的采纳度。

(9)将可交付成果整合到组织的运营环境中。

(10)满足商定的交付质量。

(11)遵循治理规则。

(12)满足商定的其他成功标准或准则(例如过程产出率)等。

为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极沟通。如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，项目成功的概率就会显著提高。有可能一个项目从范围/进度/预算来看是成功的，但从业务角度来看并不成功，这是因为业务 需求或市场环境在项目完成之前发生了变化。

16.2 项目环境

项目运行时会受到项目所在的组织结构和治理框架的影响与制约。为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的组织机构及职责分配情况，帮助自己有效地利用其权力、影响力、能力、领导力等，以便成功完成项目。

组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的组织系统，该组织系统会影响项目的运行，并决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力等，包括：治理框架、管理要素和组织结构类型。

1.治理框架

治理是在组织各层级上的组织性或结构性安排，旨在确定和影响组织成员的行为。治理是 一个多维度概念，需要考虑人员、角色、结构和政策，同时需要通过数据和反馈提供指导和监督。治理框架是在组织内行使职权的框架，包括：规则、政策、程序、规范、关系、系统和过程，该治理框架会影响以下内容：

(1)组织目标的设定和实现方式；

(2)风险监控和评估方式；

(3)绩效优化方式。

2.管理要素

管理要素是组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。组织根据其选择的治理框

架和组织结构类型确定一般的管理要素。组织的管理要素包括：

(1)部门，基于专业技能及其可用性开展工作；

(2)组织授予的工作职权；

(3)工作职责，用于开展组织根据技能和经验等属性合理分派的工作任务；

(4)行动纪律(例如尊重职权、人员和规定);

(5)统一指挥原则(例如对于一项行动或活动，仅由一个人发布指示);

(6)统一领导原则(例如对服务于同一目标的一组活动，只能有一份计划或一个领导);

(7)组织的总体目标优先于个人目标；

(8)支付合理的薪酬；

(9)资源的优化使用；

(10)畅通的沟通渠道；

(11)在正确的时间让正确的人使用正确的材料做正确的事情；

(12)公正、平等地对待所有员工；

(13)明确的工作职位；

(14)确保员工安全；

(15)允许任何员工参与计划和实施；

(16)保持员工士气。

组织会将这些管理要素分配给相应的员工负责这些管理要素的落实。员工可以在不同的组织结构中落实这些管理要素。例如，在层级式组织结构中，员工之间存在横向关系和纵向关系。纵向关系从一线管理层一直向上延伸到高级管理层。在特定的组织结构中，需要赋予员工所在层级的职责和职权，才能保证员工在特定的组织结构之内落实相应的管理要素。

3.组织结构类型

组织结构的形式或类型多种多样，组织在确定本组织选取并采用哪一种组织结构类型时，需要考虑各种可变因素，不存在适用于所有组织的通用的结构类型，特定组织最终选取和采用的组织结构具有各自的独特性。几种常见的组织结构类型及其对项目的影响如表16-2所示。

表16-2 组织结构对项目的影响

组织结 构类型	项目特征
	工作安排人	项目经 理批准	项目经理的角色	资源可用性	项目预算 管理人	项目管理 人员
系统型或简 单型	灵活；人员并肩 工作	极少或无	兼职；工作角色(如协 调员)指定与否不限	极少或无	负责人或 操作员	极少或无
职能(集中式)	正在进行的工作 (如设计、制造)	极少或无	兼职；工作角色(如协 调员)指定与否不限	极少或无	职能经理	兼职

多部门 (职能可复制， 各部门几乎不  会集中)	其中之一 ：产品； 生产过程；项目组  合；项目集；地理  区域；客户类型	极少或无	兼职；工作角色(如协 调员)指定与否不限	极少或无	职能经理	兼职
矩阵一强	按工作职能，项 目经理作为一个 职能	中到高	全职；指定工作角色	中到高	项目经理	全职
矩阵一弱	工作职能	低	兼职；作为另一项工作 的组成部分，并非指定 工作角色(如协调员)	低	职能经理	兼职
矩阵一均衡	工作职能	低到中	兼职；作为一种技能的 嵌入职能，不可以是指 定工作角色(如协调员)	低到中	混合	兼职
项目导向 (复合、混合)	项 目	高到几乎 全部	全职；指定工作角色	高到几乎 全部	项目经理	全职
虚拟	网络架构，带有与 他人联系的节点	低到中	全职或兼职	低到中	混合	全职或 兼职
混合型	其他类型的混合	混合	混合	混合	混合	混合
PMO	其他类型的混合	高到几乎 全部	全职；指定工作角色	高到几乎 全部	项目经理	全职

                                                                                                                        

在确定组织结构时，每个组织都需要考虑大量的因素。在最终分析中，每个因素的重要性也各不相同。综合考虑各种因素及其价值，能够帮助组织决策者选择合适的组织结构。选择组织结构时应考虑的因素主要包括：

(1)与组织目标的一致性；

(2)专业能力；

(3)控制、效率与效果的程度；

(4)明确的决策升级渠道；

(5)明确的职权线和范围；

(6)授权方面的能力；

(7)终责分配；

(8)职责分配；

(9)设计的灵活性；

(10)设计的简单性；

(11)实施效率；

(12)成本考虑；

(13)物理位置(例如集中办公、区域办公、虚拟远程办公);

(14)清晰地沟通(例如政策、工作状态、组织愿景)等。

4.项目管理办公室

项目管理办公室 (Project Management Office,PMO) 是项目管理中常见的一种组织结构，PMO对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。PMO的职责范围可大可小，小到提供项目管理支持服务，大到直接管理一个或多个项目。PMO的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。

PMO 有几种不同类型，他们对项目的控制和影响程度各不相同：

(1)支持型。支持型PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。

(2)控制型。控制型PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度中等。其可能要求项目：一是采用项目管理框架或方法论；二是使用特定的模板、格式和工具；三是遵从治理框架。

(3)指令型。指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

PMO还有可能承担整个组织范围的职责，在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要的作用。PMO从组织战略型项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估高层战略目标的实现情况。PMO 在组织的项目组合、项目集、项目与组织考评体系(如平衡计分卡)之间建立联系。

PMO 只是把项目进行了集中管理，他所支持和管理的项目之间不一定彼此关联。

为了保证项目符合组织的业务目标，PMO有权在每个项目的生命周期中充当重要干系人和关键决策者。PMO可以提出建议、支持知识传递、终止项目，并根据需要采取其他行动。

PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括：

(1)对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理；

(2)识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；

(3)指导、辅导、培训和监督；

(4)通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性；

(5)制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件(组织过程资产); 

(6)对跨项目的沟通进行协调等。

16.3  PMBOK 项目管理知识体系

PMBOK项目管理知识体系 (Project Management Body Of Knowledge,PMBOK) 是由美国项目管理协会(Project Management Institute,PMI)开发的一套描述项目管理专业范围的知识体系，包含了对项目管理所需的知识、技能和工具的描述，是当前较为普遍的项目管理方法。本节以 PMBOK 为核心，介绍项目管理基本过程和管理知识领域，供监理工程师了解。

16.3.1  项目生命周期和项目阶段

1.项目生命周期和项目阶段

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、 迭代或交叠进行。它为项目管理提供了一个基本框架。项目生命周期适用于任何类型的项目。项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现出包含四个项目阶段的通用的生命周期结构，即启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目。

通用的生命周期结构具有以下特征：

(1)成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势如图16-2所示。

(2)风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低，做出变更和纠正错误的成本随着项目越来越接近完成而显著增高，

如图16-3所示。

上述特征在几乎所有项目生命周期中都存在，但是程度有所不同。

在通用生命周期结构的指导下，项目经理可以确定需要对哪些可交付成果施加更为有力的控制，或者哪些可交付成果完成之后才能完全确定项目范围。大型复杂项目尤其需要这种特别的控制。在这种情况下，项目经理需要将项目工作正式分解为若干阶段，并根据项目特点采取合适的方法进行控制。

2.项目生命周期类型

项目生命周期通常与一个或多个阶段的产品、服务或成果的开发相关，开发生命周期可分为预测型(计划驱动型)、迭代型、增量型、适应型(敏捷型)和混合型多种类型，采用不同的开发生命周期的项目会呈现出不同的项目生命周期的特点。

1)预测型生命周期

采用预测型开发方法的生命周期适用于已经充分了解并明确确定需求的项目，又称为瀑布型生命周期。在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作，如图16-4所示。高度预测型项目范围变更很少、干系人之间有高度共识。这类项目会受益于前期的详细规划，但有些情况(例如增加范围、需求变化或市场变化)则会导致某些阶段重复进行 。

  

    2)迭代型生命周期

采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改，如图16-5所示。

3)增量型生命周期

采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的，如图16-6所示。

迭代方法和增量方法的区别：迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。

4)适应型生命周期

采用适应型开发方法的项目又称敏捷型或变更驱动型项目，适合于需求不确定，不断发展变化的项目。通过多次迭代来开发可交付成果，并在迭代开始之前就得到了定义和批准，每次迭代(有时称为“冲刺”)结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。在审查时，关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级，如图16-7所示。适应型项目生命周期的特点是，先基于初始需求制订一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定的规划周期所需的详细程度。

5)混合型生命周期

混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。项目生命周期具有复杂性和多维性。特定项目的不同阶段往往采用不同的生命周期，项目管理团队需要确定项目及其不同阶段最适合的生命周期。各生命周期的联系与区别如表16-3 所示。开发生命周期需要足够灵活，才能够应对项目包含的各种因素。

表16-3 各生命周期之间的联系与区别

预测型	迭代型	增量型	适应型
需求在开发前预先确定	需求在交付期间定期细化		需求在交付期间频繁细化
针对最终可交付成果制定交付计划，	分次交付整体项目或产品的各		频繁交付对客户有价值的各个
然后在项目结束时一次交付最终产品	个子集		子集
尽量限制变更	定期把变更融入项目		在交付期间实时把变更融入项目
关键干系人在特定里程碑点参与	关键干系人定期参与		关键干系人持续参与
通过对基本已知的情况编制详细计划	通过用新信息逐渐细化计划来		随着需求和制约因素的显现而控
来控制风险和成本	控制风险和成本		制风险和成本

16.3.2  项目管理过程组

项目管理过程组是为了达成项目的特定目标，对项目管理过程进行的逻辑上的分组。注意，项目管理过程组不同于项目阶段，项目管理过程组是为了管理项目，针对项目管理过程进行的逻辑上的划分；项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束的标志。

项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：

(1)启动过程组：定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始。

(2)规划过程组：明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划。

(3)执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。

(4)监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别并启动相应变更。

(5)收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同。

一个过程组的输出通常成为另一个过程组的输入，或者成为项目或项目阶段的可交付成果。例如，需要把规划过程组编制的项目管理计划和项目文档(如风险登记册、责任分配矩阵等)及其更新，提供给执行过程组作为输入。各过程组在项目或阶段期间的重叠关系如图16-8 所示。

过程组中的各个过程会在每个阶段按需要重复开展，直到达到该阶段的完工标准。在适应型和高度适应型生命周期中，过程组之间相互作用的方式会有所不同。

1.适应型项目中的过程组

适应型项目中，各过程组的情况具体如下：

(1)启动过程组：在采用适应型生命周期的项目上，启动过程通常要在每个迭代期开展。适应型项目非常依赖知识丰富的干系人代表，他们要能够持续地表达需要和意愿，并不断针对新形成的可交付成果提出反馈意见。因此应该在项目开始时识别出这些关键干系人，以便在开展执行和监控过程组时与他们频繁互动，获得的反馈意见能够确保项目交付出正确的成果。同时，随着项目进展，优先级和情况的动态变化，项目制约因素和项目成功的标准也会变化。因此，需要定期开展启动过程，频繁回顾和重新确认项目章程，以确保项目在最新的制约因素内向最新的目标推进。

(2)规划过程组：在高度复杂和不确定的项目中，在采用适应型生命周期的项目上，应该让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程，以便依据广泛的信息开展规划，降低不确定性。高度预测型项目范围变更很少、干系人之间有高度共识，这类项目会受益于前期的详细规划。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制订一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。预测型和适应型生命周期在规划阶段的主要区别在于做多少规划工作，以及什么时间做。

(3)执行过程组：在敏捷型或适应型项目生命周期中，执行过程通过迭代对工作进行指导和管理。每次迭代都是在一个很短的固定时间段内开展工作，然后演示所完成的工作成果，有关的干系人和团队基于演示来进行回顾性审查。这种演示和审查有助于对照计划检查进展情况， 确定是否有必要对项目范围、进度或执行过程做变更。进行回顾性审查，有利于及时发现和讨论与执行方法有关的问题，以及提出改进建议。

虽然工作是通过短期迭代进行的，但是也需要对照长期的项目交付时间框架对其进行跟踪和管理。先在迭代期层面上追踪开发速度、成本支出、缺陷率和团队能力的走势，再汇总并推算到项目层面，来跟踪整体项目的完工绩效。高度适应型项目中，项目经理聚焦于高层级的目标，并授权团队成员作为一个小组用最能实现目标的方式自行安排具体工作，有助于团队成员 高度投入，制订出切合实际的计划。

(4)监控过程组：在敏捷型或适应型项目生命周期中，监控过程通过维护未完成工作项的清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整。针对未完成的工作项，在项目团队的协助(分析 并提供有关技术依赖关系的信息)下，业务代表对未完成的工作项进行优先级排序，基于业务优先级和团队能力，提取未完成工作项清单最前面的任务，供下一个迭代期完成。针对变更，业务代表在听取项目团队的技术意见之后，评审变更请求和缺陷报告，排列所需变更或补救的优先级，列入未完成工作项清单。

这种把工作和变更列入同一张清单的做法，多应用于充满变更的项目环境。在这种项目环境中，无法把变更从原先计划的工作中分离出来，所以把变更和原先的工作整合到一张未完成 工作项清单中，便于对全部工作进行重新排序，能够为干系人管理和控制项目工作、实施变更 控制和确认范围提供统一的平台。

随着排定了优先级的任务和变更从未完成工作项清单中提取出来，并通过迭代加以完成，就可以测算已完成工作的趋势和指标、变更工作量和缺陷率。通过在短期迭代中频繁抽样，计 算变更影响的数量和缺陷补救工作量，就可以对照原来的范围来考察团队能力和工作进展，进 而能够基于实际的进展速度和变更影响来估算项目成本、进度和范围。

应该借助趋势图表与项目干系人分享这些指标和预测，以便沟通进展情况、共同面对问题、推动持续改进，以及管理干系人期望。

(5)收尾过程组：在敏捷型或适应型项目生命周期中，收尾过程对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作。这样即便不得不提前关闭项目或阶段，也很可能已经创造出一些有用的业务价值。这就使得提前关闭不是一种归因于沉没成本的失败，而是一种提前实现收益、快速取得成功或验证某种业务的概念。

2.适应型项目中过程组之间的关系

适应型项目中，各过程组之间的关系具体如下：

(1)以迭代方式顺序开展的项目：适应型项目往往可分解为一 系列按先后顺序进行的、被称为“迭代期”的阶段。在每个迭代期都要利用相关的项目管理过程，为了有效管理高度复杂且充满不确定性和变更的项目，重复开展项目管理过程组会产生管理费用，在迭代的各个阶段，所需的投入水平如图16-9所示。

(2)持续反复开展的项目：高度适应型项目往往在整个项目生命周期内持续实施所有的项目管理过程组。采用这种方法，工作一旦开始计划就需根据新情况而改变，需要不断调整和改进项目管理计划的所有要素。这种方法中的过程组的相互作用如图16- 10所示。

16.3.3  项目管理原则

项目管理原则用于指导项目参与者的行为，这些原则可以帮助参与项目的组织和个人在项目执行过程中保持一致性。原则包括：

(1)勤勉、尊重和关心他人；

(2)营造协作的项目团队环境；

(3)促进干系人有效参与；

(4)聚焦于价值；

(5)识别、评估和响应系统交互；

(6)展现领导力行为；

(7)根据环境进行裁剪；

(8)将质量融入到过程和成果中；

(9)驾驭复杂性；

(10)优化风险应对；

(11)拥抱适应性和韧性；

(12)为实现目标而驱动变革。

16.3.4  项目管理知识领域

知识领域指按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述。

虽然知识领域相互联系，但从项目管理的角度来看，它们是分别定义的。根据美国项目管理协会出版的《项目管理知识体系指南》第六版，大多数情况下，大部分项目通常使用的十大知识领域包括；

(1)项目整合管理。识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和 活动。

(2)项目范围管理。确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目。

(3)项目进度管理。管理项目按时完成所需的各个过程。

(4)项目成本管理。使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。

(5)项目质量管理。把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品的质量，以满足干系人的期望。

(6)项目资源管理。识别、获取和管理所需资源以成功完成项目。

(7)项目沟通管理。确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置。

(8)项目风险管理。规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险。

(9)项目采购管理。从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果。

(10)项目干系人管理。识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。

某些项目可能需要一个或多个其他的知识领域，例如，建造项目可能需要财务管理或安全与健康管理。表16-4列出了项目管理五个过程组和十大知识领域。

表16-4 项目管理五个过程组和十大知识领域

知识领域	项目管理过程组
	启动过程组	规划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组
项目整合 管理	●制定项目章程	●制订项目管理 计划	●指导与管理项 目工作 ●管理项目知识	●监控项目工作 ●实施整体变更 控制	●结束项目 或阶段
项目范围 管理		●规划范围管理 ●收集需求 ●定义范围 ●创建WBS		●确定范围 ●控制范围
项目进度 管理		●规划进度管理 ●定义活动 ●排列活动顺序 ●估算活动持续 时间 ●制订进度计划		●控制进度
项目成本 管理		●规划成本管理 ●估算成本 ●制定预算		●控制成本
项目质量 管理		●规划质量管理	●管理质量	●控制质量
项目资源 管理		●规划资源管理 ●估算活动资源	●获取资源 ●建设团队 ●管理团队	●控制资源
项目沟通 管理		●规划沟通管理	●管理沟通	●监督沟通
项目风险 管理		●规划风险管理 ●识别风险 ●实施定性风险 分析 ●实施定量风险 分析 ●规划风险应对	●实施风险应对	●监督风险
项目采购 管理		●规划采购管理	●实施采购	●控制采购
项目干系 人管理	●识别干系人	●规划干系人参与	●管理干系人参与	●监督干系人参与

16.4  项目管理与监理工作的关系

信息系统工程建设项目的实施涉及业主单位、承建单位、监理单位，三方都需要采用项目管理的方法(简称“三方一法”)以完成其在项目实施中所肩负的责任。

图16-11是描述这“三方一法”关系的框架。

1.业主单位与项目管理

业主单位与项目管理的关系为：

(1)业主单位重点参与实施项目的立项管理与验收管理工作；

(2)业主单位应密切关注整个项目管理过程，并给出相关反馈意见。

2.承建单位与项目管理

除立项阶段的立项准备、立项申请、立项审批之外，项目管理过程的其他要素都是承建单位要重点实施的。

3.监理单位与项目管理

监理单位在信息系统工程建设项目中重点涉及的项目管理工作包括：

(1)进度控制、成本控制、质量控制(“三控”);

(2)合同管理、文档管理(“两管”);

(3)沟通与协调(“一协调”);

(4)评估与验收(可融入“三控、两管、 一协调”中)。

监理单位还直接或间接涉及“项目组织与人员管理”“计划与执行管理”“执行与知识产权管理”等工作。

如果业主单位与监理单位更早地合作，监理单位也可能与立项管理有关。这时监理单位可能是以咨询单位的身份介入信息系统工程建设项目的招投标等立项活动的。