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前言：
从本质上讲，复盘的学习机理与操作手法都非常简单，效果也是快速、有力而迷人的。但是，尽管如此，要想真正进行深入而有效的复盘，尤其是团队复盘，并不是轻而易举，必须具备很多条件。在本章中，我们先分析美军的团队复盘实践，从中提炼出团队复盘的操作“手法”。在我看来，专业、到位的引导是团队复盘成败的关键。有点像agile团队的Scurm master，她的职责就是按照特定的流程，引导团队进行反思和复盘。
一、美军怎么做行动后反思（AAR）
1. AAR概述
美军对行动后反思的定义是：AAR是对一次事件的专业讨论，侧重于绩效表现，让战士们自己发现发生了什么、为什么发生以及如何保持优势、改进不足。美军将“行动后反思”列为各级领导者和作战单位的标准操作规范之一。遵照复盘的学习机理，AAR的技术并不复杂，比较直截了当。它与体育运动中的“技术战术讲解”比较相似。
所谓“技术战术讲解”，就是在一次比赛结束之后，运动员和教练马上聚集在黑板旁边来讨论大家的表现。它和AAR都是用来使学习成为日常活动。正如一位指挥官所说：“AAR有助于营造一种氛围，每个人不断地评价自己、所在单位和组织的表现，并寻求如何进行改进。”
在美军的实践中，AAR分为两大类：
第一是：快速或简易AAR，这意味着在一次重要活动或者事件之后，所有参加者迅速聚集到一起，花十几分钟甚至更少的时间，来回顾他们的任务，鉴别成功与失败，寻求下次做得更好的方法。这个过程并不那么正式。
非正式AAR操作起来很简便，所需资源较少，可为士兵、领导者和单位提供训练时的即时反馈，并在后续训练时立即进行应用、改进。
第二是：事先计划好的、正式的AAR，往往有很多人参加，事先进行过周密的计划和安排，过程中有记录或观察，事后的AAR也有人引导，可能持续数小时或者几天。
在正式AAR期间，主持人要把问题集中到训练目标上，按照规范流程进行引导，最后回顾已经确认的关键要点（对讨论中出现的议题进行强化学习）
二者的区别如表4-1所示。
正式AAR通常会包括四个阶段：计划、准备、执行以及后续跟进（参见
图4-1）。
2. 正式AAR总体流程
（1）计划（5W2H) （计划复盘会的召开）
认真地计划是AAR成功的关键。
领导者要为每一次正式训练活动制订一个AAR计划，确定他们必须考察的关键要素，以便为作战单位提供有效的评估。
（2）准备（复盘会的准备工作）
精心准备是有效执行任何计划的关键。
AAR的准备始于训练之前，将一直持续至复盘开始之前。
准备是正式复盘之前的所有准备工作的统称。
（3）执行（复盘会的召开）
按照预定时间，所有训练/评估的参与者都聚集到一个合适的地点，进行行动后反思。
（4）后续跟进（复盘的关键、核心、价值所在：落实）
对于后续跟进，可采用以下三种时间长度来辅助思考。
• 短期行动：可以被快速采纳、改进，并可立即产生效益的行动。
• 中期行动：影响系统、政策以及组织的行动，如修改标准作业流程、政策、规范、标准等，可能需要经过申报、研讨和审批、发布等程序。
• 长期行动：与组织的使命、战略、目标以及价值观等相关的变更，需要时间更长，慎重评估，并非短期内可以实现。
通过AAR，可以系统地对个人和作战单位的绩效表现进行评估，如果发现存在缺点或不足，应立即开展重点训练。通过专业而坦诚的讨论，士兵们也可以把自己的表现与标准/目标做比较，从中发现提高水平的特定方法。因此，AAR为指挥官提供了重要的评估工具，也是提升团队整体能力的有效方法。
二、团队复盘的操作手法
综合国内外企业的实践经验，我认为，在企业中操作复盘，包括“一大一小”两个流程：
大流程指的是设计、准备、实施复盘及其后续的推进过程，我将其称为“复盘引导”；
小流程则是具体到一次复盘活动应该如何做，我将其称为“复盘之道”，也就是说，每次复盘活动都应该遵循的基本逻辑或一般步骤。
1. 小流程复盘活动的四个大的阶段
重点关注：
- 实际结果与目标的差别（5W: WHAT（何事）、WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY”（何因）)
- 怎么做（How怎么， How much多少资源）
- 产生当下结果的原因（5Why因果关系）
2.1 回顾、评估：展事实
复盘始于对预期目标的回顾，而回顾的目的在于评估、找出值得学习或改进的亮点与不足。
这一步的核心动作是回顾和评估。
前者（回顾）的关键是实事求是、全面、客观，关注的还原事实。
后者（评估）的关键是目标导向、兼顾过程，关注的目标与结果的偏差。
回顾：团队共识是关键
实践表明，只有建立在对目标与事实达成共识的基础上，大家才能深入探讨成败原因及利弊得失。因此，这一步是复盘的基础，不容忽视。
此外，通过回顾、反思目标与策略打法，也有助于团队在后续工作中制定科学、合理的目标，优化策略打法，激发创新。
“目标”是任何事情起点时候的方向和终点！！！
策略打法：从起点是如何到达终点的！！！
评估：复盘的两大“流派”：
2.2 分析、反思：找原因
一旦确定下来目标与事实、找出了亮点与不足，就可以开始诊断、分析差异的原因了。
这一阶段的目标是找出导致成功或失败的根本原因或关键要素。
在这方面，可以使用的工具与方法包括：头脑风暴法、五个为什么、鱼骨图、“思考的罗盘 TM ”等。
对于许多动态复杂性问题，系统思考的技能尤为重要。
2.3 萃取、提炼：经验、教训（导师指导）
复盘的核心目的在于从行动中学到经验教训，并将其付诸应用，以实现未来的改善。为此，要能够从具体的实践中，深入思考、提取出一般规律。这一过程被我称为“萃取”，是学习的关键环节，但许多人并不能很好地把握“火候”，往往萃取、提炼不出真正有效的经验或教训。由此，也导致复盘的学习效果参差不齐。
这一步要回答的主要问题包括：
• 我们可以从这个事件/活动中学到什么？从正反两个方面考虑。
• 正面：有哪些可以坚持或推广的做法？
• 反面：有哪些做法不奏效，或有待改进？
2.4 转化、应用：下一步行动
“学至于行而止矣”，只有将学到的经验教训付诸后续的应用，转化为未来的行动改进，才是完整或真正的学习。因此，在复盘时，要制订学习转化与后续应用计划，并落实到实际行动中。
这一步要回答的主要问题包括：
• 如果有人要进行类似的行动，我会给他什么建议? => 经验教训正反两个方面。
• 接下来我们该做些什么？
• 下一步行动分类：哪些是我们可直接行动的？哪些需要制订专项改进计划？哪些是组织需要改进的建议？
落地！
要让复盘真正起作用，就必须落实到具体的行动措施，并执行到位，注重后续反馈。
在这方面，有以下四个注意事项。
1. 关注可控范围
关于行动计划，我想强调的是，参与者必须关注自己能控制的事情，而不是超出自己控制范围的外部力量，否则，这个过程可能不会产生直接的影响。
2. 固化成功，改进不足
在制订行动计划时，既要考虑到固化成功，又要采取措施改进不足。
所谓“固化成功”，指的是将导致成功的有效做法或关键要素继承下来，固化进制度、流程或规范之中，或推广出去，分享给其他相关的人员。
所谓“改进不足”，不仅指的是采取一些力所能及的补救措施，也包括预防导致失败或错误的根本原因再度出现。
3. 考虑后续行动措施的两种思路
根据联想的经验，在考虑后续行动时，需要兼顾以下三方面。
• 开始做什么（start doing…）新的行为：基于从复盘总结中学到的经验教训，为了挽回损失、改进当前项目/事件以及未来行动，可以开始做哪些事情。
• 继续做什么（sustaining…）有效行为：这个阶段的另外一个目标是，找出团队表现良好、需要保持下去的领域。令人惊奇的是，它们有时候也难以识别。即使符合既定的标准，由于变量较多，
通常也没有多少明显的线索，可以确定好成绩的原因，反倒是失败更加容易诊断。然而，如果想让成功“复现”，必须清晰地界定根本原因，明确需要保持或强化的领域。
• 停止做什么（stop doing…）过时行为：经过复盘，可能发现有些做法是不当的或者失效了，建议以后不要再做。
此外，也可以借鉴美军的做法，按照时间跨度，制订行动计划。
• 马上行动：哪些是自己可控、立即可以采取行动的？这包括需要固化成功以及改正不足的。
• 专项计划：哪些是需要制订专项计划，在一段时间内实施、推进的？
• 管理改进：是否需要在组织层面采取系统化的改进措施？
如果能够上面两种方法结合起来，构成一个时空图，就更好了：
| 马上行动 | 专项计划 | 管理改进 | |
| 开始做什么 | |||
| 继续做什么 | |||
| 停止做什么 |
4. 明确、具体，有负责人、时限
每一项行动措施都要明确、具体，同时指定责任人，并明确时间表，包括开始时间和截止时间。如有必要，还要制订实施计划，阐明行动的目标。
三、复盘引导：团队复盘成败的关键
大部分团队成员是不知道如何进行复盘的，因此需要有专业的引导者。
所谓引导，指的是帮助团队实现其目标，并保持或改进其达成目标能力的一系列行动。
由于团队复盘是一个集体研讨过程，良好的引导会像“催化剂”一样，极大地提高复盘的质量。
近年来，许多企业内部推广复盘，为此需要加强对复盘的引导，尤其是培训各级管理者，使其掌握相关的技能，成为复盘引导师。这样可以更好地带领其所在团队进行复盘，改善复盘效果。
复盘引导师关注如何通过流程确保复盘活动的质量。
1. 复盘引导师的角色与职责
• 营造与维护一个信任、开放、客观、创新的对话环境，管理好团队成员之间的人际互动；
• 秉承客观、中立的原则；
• 相信团队的力量，促进每个人的投入与参与，信任团队成员都有能力且有意愿把事情做好，做出比个人更好的决策，实现“1+1＞2”的协同效应；
• 主持会议、管理会议的过程，而不一定是内容方面的专家，也可以不参与到内容的讨论中去，不提供答案，不对会议的结果或结论进行评判。
2. 职责分工
要想引导团队复盘会议，引导师需要掌握许多实用的技能，但最基本的一点是区分“过程”和“内容”
引导师的职责：过程
过程”指的是“如何交谈”，包括会议的组织方式，使用的方法、流程和工具，还包括人际互动的形式（一对一交谈、小组研讨、集体分享等），以及团体动力（group dynamics）和氛围；
团队的职责：内容
“内容”指的是“交谈什么”，是会议中探讨的议题，比如工作任务、项目、要解决的问题等。
3、注意事项：
许多人相信，引导师不必是内容方面的专家，而应该成为过程设计与干预的行家。以我的经验来说，上述说法是有道理的，但如果引导师对内容一无所知或缺乏必要的背景知识，完全听不懂参与者正在谈什么，也可能错失深入挖掘并探询重要潜在问题的机会，会影响引导效果。因此，如果是外部人士来主持复盘会议，我主张在复盘会议之前，引导师要进行认真准备，了解一些行业基本知识、术语、行话，包括项目/事件的一些背景。
如果是由团队成员（或当事人、利益相关者）来引导，则面临更大的挑战，即如何保持中立，克制住自己跳进去参与讨论，发布自己的看法或反驳、赞许其他人看法的冲动；如何保持客观；如何关注于团队的互动过程而最大限度地促发学习。从某种意义上讲，这些是很难应对的挑战，一旦失去了中立，无法保持客观，就会不可避免地影响到引导效果。
四、团队复盘引导的“三阶九步法 TM ”
第1阶段 精心准备
由于复盘主要是以团队研讨的方式进行的，要基于客观的事实，有明确的目的，因此需要精心的准备。
第1步 策划团队复盘方案
根据企业的具体情况，可以选择一个事件、活动或项目，或者是一段时间内公司或部门的经营情况、主要工作以及战略，进行复盘。根据不同复盘主题与范围，设计不同的操作形式（如是否要安排面对面的复盘会议，需要多长时间，议程如何安排等），选择所需的人员，明确复盘的目的与预期成果。
第2步 组织团队复盘会议
实践表明，如有可能，尽可能地召开面对面的团队复盘会议，以确保复盘的效果。为此，要明确职责分工，提前与与会者（特别是关键人员）确认好时间，既要坚持“越快越好”的原则，又要确保关键人员准时与会——如果缺了关键的利益相关者，复盘会议就可能残缺不全。
第3步 提前准备
要指定人员对复盘会议所需的各种资料进行汇总，通常是与事件/活动/项目或公司战略相关的文件，如计划方案、执行过程中产生的文档、工作总结报告，以及其他与目标、过程和结果相关的参考资料。根据需要，这些资料可以提前发给与会者，也可以打印出来，放在复盘会议现场或工作场所备查。
如果现场引导者是外部人员，或者是与项目并不紧密相关的人员，尤其需要事先了解相关的背景信息。
同时，如需要，还要通知相关人员或部门提前进行个人或部门的复盘，进行必要的思考或梳理。此外，还需要相关人员进行必要的行政、后勤方面的准备。
第2阶段 有效引导
第4步 开场
因为不同的参与者可能对复盘的程序与规则了解不一，因此在开场时，需要申明复盘的目的、程序与规则，确认和提醒相关注意事项。
同时，应简明扼要地介绍复盘会议的主题、范围，以及事件/活动或项目的背景、分工、进度等信息，使大家信息一致，便于后续讨论。
如果有部分不太熟悉的与会者，应简要介绍，并可组织一些“预热”活动，营造适宜的对话氛围，并获得大家的认可与承诺。
第5步 顺序研讨，深入挖掘
按照复盘的底层逻辑，为了让学习发生，不管时间长短，都要保证团队能够完整地走过复盘的4个步骤，即①回顾、评估；②反思、分析；③萃取、提炼；④转化、应用。
第6步 收尾
很多会议的通病是没有收尾环节，草草了事。虽然复盘的底层逻辑中包含了总结经验教训、提出后续行动计划的环节，但在复盘会议结束之前，仍应简明扼要地总结，倾听与会者的心声，对大家的投入表示感谢，并明确后续的跟进措施。如同中国人写文章讲究“虎头豹尾”一样，好的收尾也是有效的复盘会议不可或缺的一环。
第3阶段 推进到位
第7步 整理并分享复盘结果
整理复盘研讨成果，包括但不限于对关键问题的分析、提炼的经验与教训、反思发现、行动计划以及管理改进建议等，将其发送给复盘会议参与者，在获得认可之后，发送给团队成员以及其他团队。
如果通过复盘萃取出了有价值的经验与教训，可以整理成微课或微内容，分享给相关团队；如果组织内部有知识管理系统，在征得团队认可的情况下，可以将这些资料全部或部分地共享到知识管理系统中。
此外，团队内部也要建立复盘资料存档系统，便于以后查阅和重复使用。
第8步 跟进实施，推动“落地”
对于复盘会议确定的改进事项及行动计划，要与责任人联系，定期跟进行动计划的实施情况。如果在执行过程中存在一些问题或困难，要进行协调、推动解决，并视需要，提供相关的资源协助。
第9步 评估与改善
在实施一段时间之后，可对复盘效果进行评估，并根据实际情况，讨论后续改善措施。后续改善措施并不是复盘过程中确定的行动改进计划，而是指经过此次复盘及其“落地”效果，我们还需要采取
的改进措施，包括明确下一步复盘、创新与组织发展的方向等。
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