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RSS订阅原创 第11章 规划过程组（四）（11.18.1风险基本概念）
第11章 规划过程组（四）11.17规划沟通管理11.18.1风险基本概念，在第三版教材第 424~427页；图片+文字+音频方式视频42。
2024-07-21 06:00:00
395
原创 第11章 规划过程组（四）（11.17规划沟通管理）
基于每个干系人或干系人群体的【信息需求】、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程主要作用：及时向干系人提供相关信息、引导干系人有效参与项目、编制书面沟通计本过程应根据需要在整个项目期间定期开展（如在干系人发生变化或每个新项目阶段开始时）
2024-07-20 06:00:00
1026
原创 第11章 规划过程组（11.16估算活动资源）
估算执行项目所需的团队资源、设施、设备、材料、用品和其他资源的的类型和数量的过程主要作用：明确完成项目所需资源种类、数量和特性本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
2024-07-19 05:00:00
473
原创 第11章 规划过程组（11.5规划资源管理）
可能包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施定义如何估算、获取、建设、管理和控制实物以及团队资源的过程主要作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。
2024-07-18 07:47:37
456
原创 第11章 规划过程组（四）（11.4规划质量管理）
第11章 规划过程组（四）11.4规划质量管理，在第三版教材第412~414页；文字+图片+音频方式。
2024-07-17 06:00:00
325
原创 第11章 规划过程组（四）（11.14规划质量管理）
识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求、标准的过程。【低等级、高质量】主要作用：在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向质量规划应与其他知识领域规划过程并行开展。
2024-07-16 06:00:00
377
原创 第11章 规划过程组（三）(11.13制定预算)
第11章 规划过程组（三）11.13制定预算，在第三版教材第408~410页；图片+文字+音频方式视频36。
2024-07-15 09:58:55
323
原创 第11章 规划过程组（三）（11.12估算成本）
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。主要作用：确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。
2024-07-14 06:00:00
241
原创 第11章 规划过程组（三）（11.11规划成本管理）
对完成项目工作所需资金进行近似估算的过程主要作用：确定项目所需的资金本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
2024-07-13 08:44:01
254
原创 第11章 规划过程组（三）（11.11规划成本管理）
1、成本的类型（重要知识点）直接成本如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等，是项目团队100%会发生的间接成本如税金，额外补贴和保卫费用等，是分摊成本，非项目团队100%会发生沉没成本已经发生或承诺，无法回收的成本支出。如电脑折旧费机会成本指如果选择一个项目而放弃另一个项目收益所引发的的成本(例如投资买房而未买股票)区别：是否是项目团队100%发生(直接成本, 间接成本)一般在企业决策中不予考虑，会造成干扰(沉没成本, 机会成本)2、成本基准。
2024-07-12 06:00:00
342
原创 第11章 规划过程组（二）（11.10制订进度计划）
1、项目成本管理的含义确保在批准的预算内完成项目，在项目实施过程中，通过成本管理尽量使项目实际发生成本，控制在预算范围之内某些项目，尤其是小项目，成本估算和成本预算关系密切，可以将其视为一个过程，由一个人在较短的时间内完成2、项目成本失控的主要原因对工程项目认识不足组织制度不健全方法问题技术制约需求管理不当3、成本的类型（重要知识点）可变成本如生产一支铅笔和生产一万支铅笔的成本是不同的固定成本如生产设备厂房、办公电脑等固定资产区别：是否随生产量、工作量、时间的变化而变化。
2024-07-11 02:00:00
383
原创 第11章 规划过程组（二）（11.10制订进度计划）
某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间。压缩关键路径上的活动工期，例如批准加班，增加额外资源或支付加急费用，但可能会增加【成本】或风险。某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动的最迟开始时间的最早时间。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和完成日期进行调整的技术。对进度模型中的活动进行调整，使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。只适用于那些通过增加资源能缩短时间的，且位于【关键路径】上的活动。
2024-07-10 06:00:00
365
原创 第11章 规划过程组（二）（11.10制订进度计划）
分析进度计划， 确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。定义项目里程碑、识别活动并排列活动顺序，估算活动持续时间，并确定活动的开始和完成日期。规定了用于制订进度计划的进度计划编制方法和工具及推算进度计划的方法。对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估，用于进度计划的推算。确认日期有效性、确保计划可行。
2024-07-09 06:00:00
323
原创 第11章 规划过程组（二）(11.9估算活动持续时间)
完成某信息系统项目中的一个工作单元所需时间，乐观的估计需8天，悲观的估计需38天，最可能的估计需20天，按照PERT方法进行估算，项目的工期应该为( )，在26天以后完成的概率大致为( )以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算当前和未来项目的同类参数或指标【例子】(A活动持续时间=B活动持续时间)是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。一种粗略的估算方法，在项目详细信息不足时，经常使用类比估算估算项目持续时间。
2024-07-08 06:00:00
272
原创 第11章 规划过程组（二）（11.8排列活动顺序）
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。主要作用：确定完成每个活动所需花费的时间量。
2024-07-07 08:37:52
813
原创 第11章 规划过程组（二）（11.8排列活动顺序）
第11章 规划过程组（二）11.8排列活动顺序，在第三版教材第390~391页；文字+图片+音频方式。
2024-07-06 06:00:00
186
原创 第11章 规划过程组（二）（11.8排列活动顺序）
第11章 规划过程组（二）11.8排列活动顺序，在第三版教材第389~390页；文字+图片+音频方式。
2024-07-05 08:48:00
286
原创 第11章 规划过程组（二）（11.8排列活动顺序）
例如:只有完成装配PC硬件（紧前活动），才能开始在PC上安装操作系统（紧后活动）例如：只有启动新的应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）例如：只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）例如：只有开始地基浇灌（紧前活动），才能开始混凝土的找平（紧后活动）只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。文字+图片+音频方式。
2024-07-04 06:00:00
167
原创 第11章 规划过程组（二）（11.8排列活动顺序）
主要作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。如图11-13 排列活动顺序过程的输入、工具技术和输出。规定了排列活动顺序的方法和准确度，以及所需的其他标准。可能列出了特定里程碑的实现日期，可能影响活动排序的方式。列出了项目所需的、待排序的全部进度活动。如图11-16 PDM 图中的节点表示。识别和记录项目活动之间的关系的过程。文字+图片+音频方式。
2024-07-03 08:26:25
261
原创 第11章 规划过程组（11.6规划进度管理）
识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程主要作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
2024-07-02 06:00:00
282
原创 第11章 规划过程组（11.5创建WBS）
项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动要求。作用是为如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供【指南和方向】工作包之上，控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组件。针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具控制进度的技术。如图11-11 规划进度管理过程的输入、工具与技术和输出。指定发布、规划和迭代的固定时间段。
2024-07-01 09:36:21
288
原创 第11章 规划过程组（11.5创建WBS）
5、WBS应控制在4~6层【>6层，可多个子项目】,每个级别的WBS 将上 一级的一个元素分为4～7个新的元素，同一级的元素的大小应该相似。3、WBS的底层应该支持计划和控制，不但要支持项目管理计划，管理层能够监视和控制项目的进度和预算。2、WBS必须符合项目的范围，在WBS中，所有下一级的元素之和必须100%代表上一级元素。7、WBS编制需要所有(主要)项目干系人的参与，以便编制出一份大家都能接受的WBS。核实分解的正确性：确认WBS较低层组件是完成上层相应可交付成果的必要且充分的工作。
2024-06-30 04:53:47
264
原创 第11章 规划过程组（收集需求）
WBS 组织并定义了项目的总范围，最底层的组成部分称为工作包，工作包对相关活动进行归类，以便对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制。项目范围说明书则是对范围组成部分的详细描述，这些组成部分需要在项目过程中渐进细化。包含了可能影响项目范围的应对策略，例如缩小或改变项目和产品范围，以规避或缓解风险。识别有关产品、项目、环境、干系人及会影响需求的其他因素的假设条件和制约因素。逐步细化在项目章程和需求文件中的【产品、服务或成果的特征】把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理组件的过程。
2024-06-29 11:55:15
403
原创 第11章 规划过程组（收集需求）
把需求分成不同的【类别】：业务需求(高层)、干系人需求(具体)、解决方案需求(功能和非功能)、过渡和就绪需求（当前－〉将来）、项目需求(工期等)、质量需求等。过渡和就绪需求(举例)：某信息系统升级项目，需把旧版系统中的数据迁移到新版系统，一旦完成数据迁移， 就不再需要旧系统，有临时性。只有明确的(可测量和可测试的)、可跟踪的、 完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。用于生成、归类和排序产品需求。
2024-06-28 08:11:36
238
原创 第11章 规划过程组（收集需求）
把需求分成不同的【类别】：业务需求(高层)、干系人需求(具体)、解决方案需求(功能和非功能)、过渡和就绪需求（当前－〉将来）、项目需求(工期等)、质量需求等。过渡和就绪需求(举例)：某信息系统升级项目，需把旧版系统中的数据迁移到新版系统，一旦完成数据迁移， 就不再需要旧系统，有临时性。只有明确的(可测量和可测试的)、可跟踪的、 完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。用于生成、归类和排序产品需求。
2024-06-27 20:22:50
415
原创 第11章 规划过程组（收集需求）
可供分析并有助于获取需求的文件包括协议、商业计划，业务流程或接口文档，业务规则库，现行流程，市场文献，问题日志，政策、程序或法规文件、建议邀请书，用例等。需求将作为后续工作分解结构 (WBS) 的基础，也将作为成本、进度、质量和采购规划的基础。了解干系人的沟通需求和参与程度，以便评估并适应干系人对需求活动的参与程度。识别有关产品、项目、环境、干系人及会影响需求的其他因素的假设条件。了解哪些干系人能提供需求方面的信息，记录干系人对项目的需求和期望。为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。
2024-06-27 08:00:34
449
原创 第11章 规划过程组（制订项目管理计划）
法律法规要求和相关制约因素，垂直市场(如建筑)和专门领域(如环境、安全、风险或敏捷软件开发)的项目管理知识体系。组织治理框架(通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和目标)变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。需求、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、采购、风险、干系人参与。质量政策、方法、标准等影响管理项目范围和产品范围的方式。
2024-06-26 08:48:27
312
原创 第10章 启动过程组 （启动过程组的重点工作）
项目章程中至少会包含项目的高层级信息，供项目管理计划的各个组成部分进一步细化。【项目价值】作为项目建设的最终衡量依据，应作为项目管理与监控的重要指导依据，在项目策划与监控过程中进行实时监控。项目管理计划应基准化，至少规定项目【范围、时间和成本】方面的基准，据此考核项目执行情况和管理项目绩效。使项目各方干系人明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限，正式公布项目章程。包括采用的项目开发过程、项目产出物、项目资源和进度计划等。项目团队要共同制定计划，自下而上制定子计划，再整合成总计划。
2024-06-25 12:13:12
341
原创 第10章 启动过程组 （识别干系人）
兴趣、权利（合法权利或道德权利）、所有权、专业知识、贡献（提供资金或其他资源，如宣传项目目标或扮演缓冲角色）等。如项目有大量干系人，干系人群体的成员频繁变化，关系复杂，有必要对其优先级排序。适用于复杂的干系人大型群体或复杂的关系网络，确定已识别干系人的相对重要性。【身份信息】姓名、职务、需求、爱好、态度、联系方式等。【示例】编号、干系人姓名、(职务)角色、影响项目(内容)、分类等。向外：团队外（如供应商、政府机构、公众、最终用户和监管部门）【干系人分类】内外部、权力影响作用、上下级、外围或横向等。
2024-06-24 07:27:59
213
原创 第10章 启动过程组 （制定项目章程）
定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。其主要作用是使项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注。在【项目启动之前】进行可行性研究和论证时，就开始识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展，之后在项目生命周期过程中必要时重复开展。所记录的问题可能为项目带来新的干系人，或改变现有干系人的参与类型。可能引入新的干系人，或改变干系人与项目的现有关系的性质。发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
2024-06-23 08:49:31
257
原创 第10章 启动过程组 （概述）
协调各方干系人的期望与项目目的，告知各干系人项目范围和目标，并商讨他们对项目及相关阶段的参与将如何有助于【实现其期望】。确保只有符合组织战略目标的项目才能被立项，以及在项目开始时就认真考虑【商业论证、项目效益和干系人】。包括合同、谅解备忘录（MOUs）、服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。项目章程是正式【批准项目】的文件，赋予合法身份,完成项目经理【授权】使用组织资源。项目经理应尽早委派，应在规划开始之前任命，制定项目章程之时【最佳】文字+图片+音频方式。
2024-06-22 09:13:04
353
原创 第9章 项目管理概论 （项目管理原则）
项目团队持续反复地识别风险并积极应对，需要关注的要点包括：明确风险的重要性；在识别复杂性时，项目团队需要保持警惕，应用各种方法来降低复杂性的数量及其对项目的影响。可以单独或共同使用多种组件(如项目组合、项目集、项目、产品和运营)以创造价值。影响价值、范围、沟通、干系人、风险和技术创新的因素都可能造成复杂性。风险可能是积极的(机会) ，也可能是消极的(威胁)组织的风险态度、偏好和临界值会影响风险的应对方式。项目过程的质量要求是确保项目过程尽可能适当有效。维持以前的项目、项目或业务运营所带来的收益等。
2024-06-21 12:45:19
743
原创 第9章 项目管理概论 （项目管理过程组）
协作的项目团队环境有助于与其他组织文化和指南保持一致；需要从系统角度进行思考，整体了解项目的各个部分如何相互作用，以及如何与外部系统进行交互。有效的领导者会认识到项目团队成员之间动机的差异性。项目团队在组织文化和准则范围内开展工作，通常会建立自己的"本地"文化。秉持整体观，综合考虑财务、社会 、技术和可持续的发展环境等因素。以成果为导向，可帮助项目团队获得预期收益，从而创造价值。对系统交互作出响应，可以使项目团队充分利用积极的成果。有效的领导力有助于项目成功，并有助于取得积极的成果。
2024-06-20 06:52:35
431
原创 第9章 项目管理概论 （项目立项管理）
在高度适应型项目中，项目经理聚焦于高层级的目标，并授权团队成员作为一个小组用最能实现目标的方式自行安排具体工作，这有助于团队成员高度投入，制订出切合实际的计划。【在项目投资前】期进行决策管理的重要环节，其目的是审查可行性研究的可靠性、真实性和客观性【为贷款决策或审批决策提供科学依据】，最终成果是项目评估报告。由【第三方(国家、银行或有关机构)】对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证。跟踪、审查和调整项目进展与绩效，启动相应变更。
2024-06-19 10:14:18
319
原创 第9章 项目管理概论 （项目立项管理）
【在项目决策前】，对项目有关技术、经济、法律、社会环境等方面的条件和情况进行详细论证，最终提交的可研报告将成为进行项目评估和决策的依据。包括项目的一个或几个方面，但不是所有方面，并且只能作为【初步可行性研究、可行性研究和大规模投资建议】的前提或辅助。包括固定资金和流动资金两大部分，固定资金分为设计开发费、设备费、场地费、安装费及项目管理费等。定义：将有项目时的成本(效益)与无项目时的成本(效益)进行比较，两者的差额即为增量成本(效益)项目设计（包括总体规划、信息系统设计和设备计划、网络工程规划等）
2024-06-18 05:30:00
320
原创 第9章 项目管理概论 （项目立项管理）
【运行环境】是制约信息系统发挥效益的关键，因此需要从用户单位的管理体制、规章制度、人员素质、工作习惯、软硬件平台等多方面评估。信息系统项目的产品大多数是一个软硬件配套的信息系统，或一套需要安装并运行在用户现场的软件、相关说明文档、管理与运行规程等。如设备和软件配置、处理速度要求、系统的工作负荷类型和负荷量等关键性因素变化时，对支出和收益产生影响的估计。【在项目建议书被批准后】，对技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行研究，最终确定整个项目是否可行。对社会发展【公共、文化、环境、社会责任感、其他效益】
2024-06-17 05:00:00
302
原创 第9章 项目管理概论 （项目生命周期）
在预定时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代产出可交付成果，只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才被视为完整的【类似搭积木，累加汇总】项目建议(立项申请)、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是项目投资前四个阶段【先论证(前3阶段)，后决策(后1阶段)】需求已经充分了解并明确，早期阶段确定项目范围、时间和成本，严格控制变更，每个阶段只进行一次，且侧重于特定类型的工作。每次【迭代】前，项目和产品愿景的范围被【明确】定义和批准，每次迭代后对可交付物审查，确定下次迭代的内容。
2024-06-16 09:15:48
211
原创 第9章 项目管理概论（项目基本要素）
(均衡)矩阵型：项目经理和管理人员均为兼职，项目经理的职权低到中，项目预算管理人为【混合】(强)矩阵型：项目经理和管理人员均为全职，项目经理的职权中到高，项目预算管理人为项目经理。(弱)矩阵：项目经理和管理人员均为兼职，项目经理的职权低，项目预算管理人为职能经理。项目经理和管理人员均为全职，项目经理的职权高到几乎全部，项目预算管理人为项目经理。项目经理和管理人员均为全职，项目经理的职权高到几乎全部项目预算管理人为项目经理。项目经理和管理人员均为兼职，项目经理的职权极少或无。文字+图文+音频方式。
2024-06-14 05:00:00
149
原创 第9章 项目管理概论（项目基本要素）
市场条件、社会和文化影响因素、监管环境、商业数据库(如行业风险研究信息)、学术研究、行业标准、财务考虑因素(如汇率、利率、税收等)、物理环境因素(如工作条件和天气相关因素)等。组织文化、设施和资源的物理分布(如工作地点)、基础设施(如IT信息技术软件(如工作授硬件)、资源可用性(如获得批权系统)、准的供应商和分包商)、员工能力等。指南和标准(标准流程)方法、程序(财务控制程序、变更控制程模板、知识库、财务数据库序)、历史信息(如以往项目的信息)、经验教训等。如图9-2 项目组合、项目集、项目和运营的关系。
2024-06-13 08:46:30
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