新人引导策略

先明确一些用语：

1.      为了和组织规划的 “ 新人培训课程计划 ” 区分开，我冠名以 “ 新人引导计划 ” 。是指，从新人入职第一天到新人脱离培训期那天，这段期间内的训练计划。使用“引导”这个词，同时也是想强调在这个计划中，对引导人的主动性要求，需要承担责任。

2.      我将 “ 脱离培训期 ” 简称为 “ 转正 ” 。是指：新人的知识技能水平和行为能力达到期望的要求，能够脱离引导人独立开始工作。

我们公司是一贯有师徒制的做法的，部门主管在每一位新人入职前都会为他指定一名引导人。这一点，在 CMMI L3 认证时，还被 LA 当作一条组织的 Strength 。但我们之前对于引导人的具体职责并没有明确化的定义，组织也缺乏对于引导人本身“引导胜任力”的培训。可能自己经过 CMMI 的历练，习惯了先去 Review 工作目标（ Why ）是否“ SMART ”，然后用 “ 是否有效率 ” 来 Review 我们的工作内容（ What ）和方式、方法（ How ）；并且很注意角色和权责的明确。过去的新人引导方式，我觉得存在着以下的问题（当然，以下问题，仅仅是在检讨我负责的部门过去新人培训期间的问题，并不一定具有普遍性）：

1.      没有定义明确的培训目标。比如：新人转正时，应具备哪些知识、技能？掌握到什么样的程度？应该具备哪些基本的职业素养？应该完成哪些项目实践工作、产出什么工作产品？

2.      对于这个期间的培训 / 工作内容没有经过结构化的分析。可能当时遇到什么项目，就让新人用什么项目练练手，随机性大于针对性。

3.      引导人没有被赋予 Owner 的职责，被动答疑多于主动指导。并不对新人转正的成败（包括 Schedule 、 Effort 、 Quality ；以及最终是否能够转正）负责。

4.      相对于没有明确的培训目标，也没有明确的考核指标。过去，我们评估一位新人是否能够转正，往往是凭“ 主观印象” 或者“ 主管印象” 。能否转正，一般是由部门主管决策，而部门主管一般又不是新人的引导人。部门主管要透过和新人面谈、透过向引导人进行了解来判断。这里存在两个问题：一个是这种方式似乎过于依赖于部门主管自身的判断力和沟通能力；另一个是引导人给的评价也往往是比较主观的。很少有引导人能够比较有逻辑性的向主管分析他是用哪些指标来衡量，并且针对每条指标说出“ 可见事实” 作为凭据。

5.      对于新人转正的时间，缺乏规划。有时候，由于新人的能力问题，一直不能够让引导人或者主管满意。就一直拖着不能转正。可能导致新人比较迷茫，甚至信心受到一定程度的冲击。如果拖得再久，老板就会来质疑了，“ 如果不合适，就尽早请他下车” 。而我们可能还抱着一颗慈悲心想着再给他 / 她一些时间，一次机会吧。可能实际上是，我们自己不能用数据说话，讲不出不要人家的硬道理。当然，我承认，确实存在慢热型选手。培训期间进入状态很慢，但是，不知道后面哪天就突然开窍，开始突飞猛进。这时候老板可能又会质疑你“ 你看，当初，你说 XXX 不行，可现在呢？” 用时间换空间，这个可能我们确实还得好好思考一下， 是我们的引导方式有问题？还是我们的判断方法有问题？

6.      在培训期，几乎完全仅仅强调技能的掌握，比较缺乏思想上的引导。

针对上面的问题，今年的新人引导计划，我希望能够从以下几个方面做一些改善：

1.      首先，需要做好新人转正时的定位（培训目标）。比较常见的有两种定位思路：

l        第一种，计划让新人速成为全面型选手，从测试计划到制定测试策略到撰写测试用例到编写测试程序到执行测试到分析测试结果样样都得掌握，最好还要精通；最好 Sub team 中负责的几个产品线都要熟悉，都会测试。

l        第二种是，针对性很强的单一功能型。比如，转正时的定位就设定为能够负责某一类产品线的测试执行工作，转正后，可以在资深测试工程师完成测试用例的情况下，独立完成测试的执行工作。第二种定位，需要的培训期相对会短一些，强调的是透过短期培训，能过快速上岗，有所产出。

选择哪种定位，需要和部门的战略目标和发展规划相结合。结合我的部门状况，我选择第二种定位。比如，定位为“ 转正后，能够独立执行 数据采集卡驱动 的测试” ，而不是“ 转正后，能够独立承担 （包括设计测试用例） IAGIO 任何产品 的测试” 。

2.      一旦对新人有了明确的定位，就需要明确分析转正时需要掌握的基本方法、技能，列出清单。这一步相当于需求分析的工作。

3.      针对技能要求，制定训练、考核方式。注意，要分阶段制定，每个阶段都使用 ETVX 的方法进行结构化的分析。这一步相当于设计的工作。

每个阶段都包括如下的要素：

输入项目 / 依据 Inputs
* 要提供给新人哪些输入信息，包括参考书籍、资料、工作文档、工具等
允入准则 Entry Criteria
*具备哪些条件，才能进入到这一个阶段的训练中
工作项目 Tasks	确认方法 Validation
* 这个阶段的训练内容是什么？方式是什么？训练内容可以有多种表达方式，如正式的课堂训练、自学教材、实际执行项目任务等。除了根据培训内容选择最为有效的方式外，引导人还需要结合新人的属性考量，因材施教。	* 如何去验证 / 确认新人的工作？对于知识的学习，可以让新人做 Presentation ；对于实际项目任务的执行训练，可以安排同仁审查工作产品；在我们的讨论过程中，还有的引导人提出出试卷，进行桌面检查，都是可以考虑的方式。平时的面谈其实就是不错的方法，可以询问新人具体的知识的掌握程度；也可以请他讲讲他是如何做这项工作的。透过确认，引导人可以及时得到新人的反馈。
输出项目 / 成果 Outputs
* 这个阶段，新人应该产出哪些工作产品。这也是引导人要向部门主管呈现的“可见事实”，转正凭据。
允出准则 Exit Criteria
* 具备哪些条件，新人可以结束这一阶段的训练。
期程 Schedule * 这个阶段预计需要多长时间

分阶段相当于将整个培训期分为几个里程碑。其必要性是，可以在里程碑监控新人的训练状况和差异。如果本来计划 1 个月完成的阶段， 2 个月还没有完成。这时候就要尽早分析一下问题所在了。是引导人的问题？培训方法的问题？还是新人的问题？针对问题及时采取矫正措施。

4.      再回头看看上面几条，是不是和项目管理的理念是完全一致的。在这个项目中，引导人就是项目负责人，负责项目的成败。所以，最后需要说明的一点是，今年，我会特别强调引导人的职责，不是被动答疑，而是要负责新人转正的成败：

*    制定新人引导计划

*      监控计划的实施

*    确保新人在规划的时程内达成转成的目标

5.      要改善的最后一点，我觉得我们不能仅仅只考虑新人对技能的掌握。我希望每一位新人都能爱上他的第一份工作，爱上软件测试这个职业。所以，引导人在设计培训时，还需要注意让新人获得一定的成就感，激发他的工作热情。不过，这一点，有些难度。今年，我们特别请一位测试工程师在整个新人引导计划启动前，给每一位新人上一堂“什么是软件测试、软件测试职业的发展前景”，作为第一次小小的尝试。后面的，就看各位引导人的了。

引导人和部门主管一起分析每一位新人的培训目标，然后由引导人制定详细的新人引导计划，计划需要通过部门主管的审核。

在制定新人引导计划的过程中，还有一个附属产物：新人培训课程需求分析。在分析培训内容和方式的时候，我们会分析出：

1.      哪些训练内容我们希望由组织培训负责，提供给我们。这可能是由于我们部门内部能力的限制；可能觉得其他部门有更好的讲师资源。特别是测试部门，不少训练内容，都需要开发部门的支援。

2.      哪些训练内容我们部门会自己开设培训课程。我们将此信息公开给所有部门，如果其他部门也有同样的培训需求。他们的新人也可以来参加我们的培训。这部分培训课程就列入为组织培训了。比如， Bugzilla 的使用是我们测试部门的强项，这个课程，测试部门就共享给组织了。

最后想说的是，再完美的计划，要想成功，还需要彻底的执行力。这一点非常依赖于引导人的能力。需要引导人

*        具备出众的技术能力

*       乐于与他人分享经验

*       善于沟通

*       有 Owner 意识，追求卓越，有志于帮助组织一起改善流程，提高绩效。

如果有兴趣，引导人也可以去 Search 一下关于 SOJT （ structured on-the-job training ）的资料学习一下；有机会，也希望 HR 能提供一些“引导胜任力”方面的培训。