从2008年到2014年YouTube进入超速增长模式。时任核心技术负责人的 Shishir Mehrotra回顾了当时公司面临的挑战，以及带领YouTube团队如何建立一套敏捷运营机制的先进实践，以保持战略对齐并运营复杂的业务。这直接推进公司每周高效的工作节奏，以及成为多年来支撑其增长的核心管理理念。
文章目录
YouTube面临文化融合、超速增长和敏捷协作多重挑战
YouTube加速探索推出三大敏捷组织运营机制
敏捷机制一：聚焦资源最优分配的战略计划
敏捷机制二：共识具体可执行任务的冲刺计划
敏捷机制三：团队保持高效与协作的日常计划
YouTube 实践敏捷组织运营机制关键启示
从2008年到2014年这段时间是 Youtube超速增长 的时期，YouTube正是构建了以战略计划、冲刺计划和日常计划为核心的三大 敏捷运营机制 ，实现了“可控的混乱”，以敏捷文化推动组织绩效的快速提升。
在Google收购Youtube不久后，我于2008年加入YouTube，这也开始了我人生中最不可思议的过山车之旅。关于YouTube团队的成就，相信很多文章都已经描述过一个靠视频起家，而后发展到有数百万创作者并链接起世界的平台。但有趣的是，关于YouTube的内部运作，却很少有人写。
当我来到这里时，团队已经发展到几百名员工。我最初的角色是负责商业化战略，在接下来的几年里，我的指职责范围不断扩大。我最终承担了大部分核心技术职能（产品、工程和用户体验），Robert Kyncl负责业务职能（内容、销售和营销），而我们的老板Salar Kamangar是首席执行官。我们三个作为YouTube的高层三人组，以一种特别的默契引领着YouTube的发展。
虽然YouTube是一个非常受欢迎的产品，但当时它远不是一个可行的长期业务，许多评论家认为它可能是Google的第一个失败的收购。到我2014年离开时，团队已经发展到2000多名员工。这些年来，我们经历了许多成长的痛苦，但却也同时作为一个高绩效、快速发展的组织而闻名。
YouTube面临文化融合、超速增长和敏捷协作多重挑战
当时，YouTube内部正面临着很多很现实的挑战。
文化融合：公司很早就被收购了，我们必须适应融入Google，一个已经以其仪式感而闻名的科技公司。但YouTube有自己独特的文化和挑战，所以我们在借鉴许多最佳做法的同时，也认识到许多Google的机制并不完全适合。
业务扩张：从2008年到2014年这段时间是 Youtube超速增长 的时期，各项指标的记录都经常被打破，我们的用户群和收入从数百万增长到数十亿，我们的团队的规模必须迅速扩大以跟上这样的发展速度。里德-霍夫曼（Reid Hoffman）现在将这种现象称为 “闪电式扩张”，我们必须适应我们惊人的增长速度。
团队协作：YouTube大多数业务是非常相互关联的，我们在产品上的升级迭代，很快就在创作者和广告商社区中产生了涟漪。我们对我们的市场模式所做的调整必须与关键产品的发布同步进行。协调工程师、产品经理、内容合作经理、市场营销人员、新闻关系人员、律师和其他人员组成的跨职能部门之间的协作是很常见的。
当这些挑战没有得到很好的解决，混乱随之而来。
- 规划不断调整：感觉我们总是在计划和重新计划，新的计划与工作经常会打乱每个团队正在执行的计划和已经付出的努力。
- 组织流程混乱： 团队经常抱怨组织流程要么过于自上而下，不允许有创造性的自由，要么过于自下而上，缺乏一致性/优先性。
- **会议安排冲突**：会议没有得到很好的计划，经常缺少合适的人或合适的信息。当所有的会议同时都很重要时，团队很难做出权衡
- 决策路径模糊：在这样一个相互交织的业务关系中，往往很难知道该聚焦什么优先级
我们慢慢地构建了一套对我们来说很有效的日常运营机制和最佳实践。随着时间的推移，YouTube团队开始以 “可控的混乱 “而闻名，变成了一个能够经营复杂业务并采取有意义的战略举措的高度统一的团队。这样的敏捷文化成为我们的一个亮点，我们的团队坚持把其作为突破困难挑战的驱动力，并吸引着更多志同道合的人加入YouTube。
我承认，当我身在其中的时候，我并不总是觉得我们这套机制有多独特。当我2014年离开YouTube时，其他一些公司的领导人要求我帮助他们了解YouTube的运作方式。其中，Daniel Ek（Spotify首席执行官/联合创始人）他建议我也许可以写下我们关键运营机制的简短总结，以便其他人可以从中学习。开始我是给Daniel回复电子邮件，后来逐渐变成了几页文章，再后来就越写越多。
随着这份资料的丰富与拓展，我发现它可以满足三种不同类型读者的需求。
**1、历史研究者。**对于那些对Youtube发展历史感兴趣的人来说，这篇内容应该对我们的日常工作如何运作以及权衡进行了很好的总结。
**2、管理规则制定者。**对于那些通常负责为他们的团队制定计划和进度的读者，我发现小细节往往比看起来更重要。因此，我会在内容中很详细地介绍计划的制定和日常运营的细节，包含具体工作流程，以及权衡利弊的核心决策因素。
**3、运营实施者。**一些人想拿起这个方法并直接重新实施它。虽然很难将一个团队的工作节奏移植到另一个团队，但很多基本模板都可以在本文找到，可作为一个起点，帮助更多团队实践更高效的敏捷运营机制。
值得注意的是，这已经是一个近十年前的快照。这里的大部分流程后来都被目前的YouTube团队调整过。但是基于当时的YouTube所处的背景以及面临的挑战，无论是对正在面临相同困惑的团队，还是目前团队运作良好，但希望能在未来团队进一步扩大时规避运作混乱风险的团队，定都能从本文获得新的启发。
YouTube加速探索推出三大敏捷组织运营机制
虽然这不是一夜之间发生的，但YouTube的日常运作节奏逐渐稳定在下图呈现的这种模式中。
在Google，大多数团队都是按季度进行OKR计划的，也就是3个月的周期。但我们发现这很尴尬，3个月的时间难以匹配上我们闪电式扩张的速度，但对于实现我们更宏大的目标来说，却又太短了。与此同时，谷歌传统的 “70% OKR规则 “更加剧了这种目标制定的难度。
从Google的季度规划流程中分离出来并不容易，因为我们仍然需要与Google团队进行很多协作。但我们发现，转变为6个月/6周的计划模式能更适合我们团队的运作方式。
因此，我们将计划分为两个独立的过程，图中最左边的两部分是我们的6个月的战略计划和以6周为单位的冲刺计划。6个月（24周）的战略计划以确保我们有更充足的时间来完成有价值的目标；6周为单位的冲刺计划能帮助团队聚焦于我们6周内真正能完成的任务；最后是每周日常计划，在有了我们的战略计划和冲刺计划之后，我们就可以专注于推动每周正常的项目执行与运作机制（图中最右的 “绿色 “部分）。
YouTube正是构建了以战略计划、冲刺计划和日常计划为核心的三大 敏捷运营机制 ，实现了“可控的混乱”，以敏捷文化推动组织绩效的提升。接下来，下篇文章会进一步阐述关于实践这三大敏捷运营机制的具体细节以及一些参考模板。
原文链接：创新案例｜实现YouTube超速增长的3大敏捷组织运营机制
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