项目经理是时候要改变自己了（一）

      因为平时事情比较多没时间写总结，2月份没有上班，就想着总结一下这些年来我在项目中一些感悟和常用的管理的方法，希望有所启发。

一、项目经理的心态要调整

       最近总有人在跟我抱怨说现在的项目越来越难开展，各式各样的不确定性，导致了项目不好干将会是一个常态，这是个不正常但是不得不承认的现状，所以你只有去接受这个事实。你接受了这个现实，好吧，这篇文章你才能继续看下去。

       首先管理项目，这绝对不是说就是项目经理一个人的事情，这是很多项目经理接到项目后感觉到自己在跟周围世界一个人抗争的原因，领导只会给压力，项目组成员只关心自己的事情，不是强制加班那么到点就下班了。你作为一个项目经理总觉得自己很苦逼，但是可怜之人必有可恨之处，你要想想自己是否要改变自己。职场上有人常说，如果我改变不了环境，那么我只能适应环境，适者生存，弱肉强食。这句话说得对，也不全对。作为一名项目经理，如果在困难面前这么消极，缺乏格弊立新的勇气，说句实话您的性格确实不太适合担任项目经理。你不去做点什么，也许永远不会改变什么，只有去做了，可能还会有些转机。

      团队，团队，我见过一天到晚把团队建设挂在嘴边，但是实际上骨子里非要按照自己的意愿行事的领导，如果有不同的意见想方设法要打压，甚至制造谣言想把项目组拆散，项目经理遣走。这么恶劣的环境，项目经理干还是不干？

      你要清楚，项目不是项目经理一个人的项目，也许你的老板不在乎你这一个项目，也不会关心你的顶头上司是个什么德行，他要的就是结果，一个能够让他满意的结果。所以，不要说项目经理自己有多么难，是你自己没有搞清楚什么是团队。你要做项目，就要找志同道合的人，你要去找支持你的领导，PMP讲了那么多的干系人管理，什么是干系人管理？你要像马云找雷军投资一样，你要像一个推销员一样去找你的项目资源，组建你的队伍，得到最多能够支持你的人的支持。你要清楚，这不是你一个人的项目。有某位领导曾经恶狠狠的说这是在“搞小团体”，背后的意思是分了他的权动力他的利益，“又想马儿长得好，又想马儿不吃草”，这才是真实的干系人。没关系，他可以换人搞嘛，你要清楚一个人的战斗从一开始接手项目就输了，你在后续的项目里面也许会是这样一个反对你的干系人，会给你带来一堆麻烦，这不是做不做项目的问题了，而是人品问题，但这不是我们要讨论的范围。记住，如果你违反了“众人拾材火焰高”这个基本的做事原则，千万不要去踩这个坑。你应该学会保护自己，去做一根避雷针，委婉的回绝这个项目经理的任务吧，因为这样的项目会浪费你自己很多成长和学习的机会，而是把自己陷入到扯皮推诿之中。

      有人这时候会说，资源都是领导控制的，他不会把好的资源给我，他只会把他觉得空闲的人给我，但是这些人都是别人挑剩下的或者是淘汰的人。负面情绪又上来了，等会，你知道什么叫沟通吗？你这个时候，是要搞清楚自己的项目到底要什么技能的人，需要多少人，这些人需要占用多少时间，初级、中级、高级、专家级的人员你清楚公司有多少人吗？先把这些事情搞清楚，你起码要做起码的估计和情况调查，再去找你的领导去谈资源。耍流氓的顶头上司，我见识过，但是你一定要解释清楚为什么你需要这些资源，并告诉他缺乏这些资源时对项目的影响。很好，你如果这么做了，项目的约束性条件，进度、成本、范围、资源这些目标就可以谈了，而不是把压力抗在自己肩上，在你自己的强压之下，你的团队不待见你。沟通，沟通，什么叫沟通，在你没有达到你的预期时，你要把谈判这个武器利用起来，这才是沟通。项目管理的沟通，也不仅仅是书本上写的开个启动会、开工会、项目周例会、里程碑会、结项会议。你要搞清楚这是开会，不是面对面的独立沟通。

二、项目经理能力要提升

      有一个脾气性格很火爆的项目经理，有时候领导说了他两句，他马上就会反驳，但是我发现他对下属态度非常亲切，该奖励奖励，该处罚处罚，一开始我觉得他有点占山为王的土匪习气，“老子管人就是牛，领导说得不对就要纠正”，好吧，他给我就是这个第一印象。领导有时候会给他穿点小鞋，让他难受一下，但是从来没说把他开了。好奇之下，仔细观察了一下他的团队和管理，也仔细观察了一下领导对他的态度。很有意思的是，他跟客户关系也不是太好，但是客户也是不让他走。

     第一，他的项目很少亏钱，盈利较多，客户代表除了跟他吵两句平时项目比较少操心；

     第二，他的团队人员比较稳定，都是熟手，他也很会培养人，鼓励人，敢让年轻人挑梁子；

     第三，每次他和别人发生争执的事情都是影响到项目是否能够进展下去的问题，他很会把人力资源问题转成项目进度、质量的问题。

     第四，我发现他真的是一位全才，平时会把交给年轻人做事的时间利用起来，自己好好研究技术和学习。

     第五，扯皮争论是假象，其实他非常会聆听客户和领导、下属的意见，他觉得有道理的事情他会极力促成事情整改。

     第六，做计划的能力非常强，事情安排的紧紧有条。而且，平时空闲的时候，在为未来的风险做准备。

     其实，做项目的目的赚钱赚钱还是赚钱，尽管这不是做项目目标的全部，也不是衡量项目成功的唯一标准，但是作为项目经理你心里一定要有一本账，不盈利的项目一定要控制好成本，也许你的老板会从项目本身获得很多边际效益，但是对于你来说陷入成本的泥潭会是一件很可怕的事情。所以不要去做背锅侠，而是要勇敢的面对控制成本这件事，这是立足之本，能够让你和你的团队收益的一件事情。但是要学会控制成本，这是个细致活，也是个经验活，就像居家过日子一样，不是想干就能干好的。     

      控制成本不意味着你是个很抠门的人，而是要善于将时间、金钱、人力、物资合理而准确的利用起来，创造你最大的价值。

     09年时候，曾经有一位行政人员在项目中做过这样一件事情让我记忆犹新，她觉得项目打印资料浪费了太多的纸张，要求项目组能够看电子档就看电子档，纸需要双面打印，晚上六点关闭打印架不让打印可以节约用电。但是这个事情引来了公司很多项目经理和部门领导的不满，这个规定给他们的工作带来了非常大的影响，很多要跟客户开验收会议的资料必须使用打印版本，电子版本发过去没人会看，有人直接开始喷行政部门工作效率慢，修理打印机不及时。我沟通了一下事情的缘由，才知道整个公司的项目组每个月要用掉4箱纸打印，打印机换一次墨盒就是4000多元，乱七八糟的打印费和装订费分摊到平均项目成本每个月是700多元。

      我的项目组每个月几乎很少会用到打印机，项目开始前我就申请了一台二手市场800块钱淘来的投影仪，换了灯泡并买了备用灯泡也才花了1400块钱不到，我唯一需要做的事是找到一个可以容纳20人并可以投影的会议室，每天占用3个小时用于评审需求、设计和代码走查。当时行政部门的主管很奇怪为什么我会拿出一部分项目经费去买投影仪，而不是走公司的打印费用？

       我在项目早期的时候做了一份项目工作计划，分解WBS以后，发现我的项目需要正式评审的文档就有13份，这就意味着我或者我的团队成员需要花很多时间和精力调整文档的格式用于打印，一份200多页的需求书开个评审会需要的数量光是打印就要一个上午，而且公司的打印机要和其它项目组公用，打印等待或者机器损坏都会影响我的项目进度，耽误一早上我的项目成员工资就要发出去8000多块钱，所以我选择了买一台二手投影仪，项目如果多盈利了，我就可以有多更多奖金分发给我的项目成员。当然我也听到有人说我挪用经费买设备的声音，不过聆听别人的批评也是项目经理的一种美德。对的就去做，不对的要改正。于是其他项目组都陆陆续续购买了投影仪。

    虽然项目是老板的，分钱是大家的，但是作为一个经理人，会算账是个基本的素质。当然你还要别的能力需要提升，比如会做计划

三、情商要提高，会用人

       当好一个项目的leader，要知人善用，这是一项做人的软技能。“IT男”这个词好像现在越来越多是形容头脑聪明，但是情商不高的技术人员，但是我觉得这并不是给每个人去打上标签，或者脸谱化，所以如果你是项目经理，不要被人打上这样的符号，因为这对你来说是个不好的信号。技术干的好，管理跟得上，情商也要高。

      你也许会遇到一些话不多，埋头干，遇到问题，一根筋执拗下去的grouper，有时候会让你非常非常恼火，但是我从我自己的经历来说，你要有耐心，这是一种人类的美德，你会从中受益。有了耐心，你才会去包容别人，真是有了包容，你的工作才不会充满了硝烟弥漫的火药味。你会把你批评别人的时间换成去鼓励人，你会把你呵斥别人的时间用来帮助他们改进工作方法。你的气场就变了。性格也许是天生的，但是也可以通过后天的练习去改变。

      幼稚的人争对错，成熟的人谈利益，不要看谁不顺眼就去整谁，比如利用绩效手段打压谁，舆论导向排挤谁，这样你会做项目做得很累，你的生活也很辛苦，这个时代讲合作而不是对抗。有能力有想法品德好的人要重点培养，放在关键岗位上重点用；能力强但是嘴上喜欢碎碎念的人要花时间跟他们交流一下心情，疏导大家的疑虑，培养大家的情操，如果你是个很积极向上的人，你的团队也会积极乐观，如果你是个悲观的人，那么你的团队也会郁郁寡欢，碎碎念能力强的人你要去影响他，这是干系人管理，重用但是要监控；对于能力不强，但是积极乐观的人，你要发掘人的优点，技术能力不强你要引导他去做管理工作，比如统筹协调开好会议，把评审会组织好，把大家的工作量统计好，建立这类员工的工作信心很重要；能力不强，态度悲观的member，这个时候，你要记住从你的队伍里面清除掉。项目就是一场战役，不能因为个别人影响整个团队，搞大锅饭，互相攀扯。如果你是个爱和稀泥的人，好吧，你适合去搞政治，不适合搞项目管理。搞平衡只会让做事的老实人心塞，会搞人际关系的人心花怒放。如果你是个好好先生，不想得罪人，好把，肌肤之疮会让你最后刮骨疗毒。

四、要有敏锐的风险意识和控制手段

      我会在后面的文章中去讲述风险和管理的案例，因为这也是项目经理要学会改变自己处理工作的一种方式，借鉴和共勉吧。

      对于风险管理，我的感触是很深的，因为我做项目喜欢把问题和困难想在前面，兵马未动粮草先行，并不是说思维有多么严谨，而是因为自己不太愿意接受问题和困难带来的高昂成本。有一个项目的可行性研究会议上，我提出了很多项目实施中存在的风险，而被急于上马项目的领导一顿臭骂，当然他不是不清楚我说的有道理，但是我还是受到了影响被安排去搞ISO9001的认证工作。项目最终启动了，但是在后续的工作中，原来说的风险一个一个的接连不断的发生了，项目遭遇到了危机，于是我被临危受命短期干预项目的过程。

     后来我得到了一个非常诧异的调查结果，项目经理居然认为这些发生的问题都不是个问题，他把现在的结果归结于下面的成员没有认真执行他的工作任务安排，导致问题处理不及时，周转不过来项目出现卡顿。我并没有多说什么，而是向领导建议更换项目经理，并且推荐了一个我觉得比较有忧患意识的开发人员。当时我说服领导的理由是：一个觉得没有问题的人才是最大的问题。

     需求不清，使用原型法开发需求本身这个思路是对的，但是作为项目经理你自己都不清楚用户的业务流程、表单间的使用逻辑，这个时候是不是需要好好研究一下客户的业务流程，客户给你的流程不一定是合理的，你也不是行业中的标杆能够指导他们怎么按照正确的方式处理他们的工作。我们需要的不是原型，而是坐下来把业务流程完整的梳理一次。对项目团队也是一个很好的学习过程。

     在项目中使用了新的技术和插件，这不是错误，而是新技术在某些方面确实开发效率和性能方面有了很大的提升，同时也带来了一个很明显的风险，封装了太多底层的东西，没有办法在后期进行维护，尤其是应对一些你没有研究到的新的需求开发场景。

    项目组和客户都没有变更管理的意识，你提了需求就记录下来，我有时间我就帮你改代码，客户觉得改代码速度快，要求项目组驻场办公，项目经理欣然答应了。终于我最担心的事情还是发生了，因为你要使用一套系统解决客户目前的管理问题这根本不可能，为了解决当前的问题，你就要牵一发动全身需要把对方的管理制度翻个底朝天，于是一场客户方各个部门的撕逼大战如期而至。客户这种“诱敌深入”的工作方式，也许不是有意识的，因为他们也没有这种认识，问题是要把自己的制度给翻了，也许一开始就期望一套系统能够把这个问题解决，而把业务咨询，管理咨询，项目实施等工作杂糅到了一起给你签一个总包合同。这种捅完马蜂窝，还觉得不是问题的项目经理，不用也罢。

    换了项目经理，于是情况发生了迅速的改善。业务研讨会每周都有条不紊的开展了起来，各个业务部门的一把手都会参加固定的经理办公会，新的技术被谨慎的引到项目中，对于需求变更频繁的模块不采用新技术开发，项目组也和客户分离了，不坐在一起办公，有需求都提给项目经理统一处理，每周安排一次需求澄清会议，如果没有异议，那么就加到开发任务计划中。