项目经理是时候要改变自己了（三）

       第一个故事讲的是作为项目经理你想促成某一个问题解决，那么要会借助外力来实现目的，这绝对不是简单地把问题逐级去汇报，等待领导的措施，而是移花接木以后再去谈问题，改变处理问题的思路。先找到主要问题，然后仔细梳理和主要问题相关的其它次要问题，当主要问题不是你能解决的或者是上级不关心的问题，那么你就要把主要问题衍生出的次要问题包装成主要问题再去谈一遍。

       比如你的老板关心的是钱，你非要说你的项目进度可能会延期，你的软件质量问题大，老板首先会去K你一顿，你作为项目经理是干什么吃的，他会觉得你不合格，这个时候你是秀才遇到兵有理说不清，你有种割颈自刎以证清白的冲动了。但是如果你把项目延期的问题包装成客户不能等待，高层领导已经发了硬话非要按期完成不然不付款，或者是延期一个月你的成本超支多少万。嗯，投其所好，老板也能被你套路了。如果你是一个如此“有心计”的boy，你的项目离成功也不远了。

      第二个故事要讲的是矛盾转移。

      在我曾经任职的公司有个同事，是一个非常喜欢把事情往别人身上引的主儿，不好干的事情都给别人，轻松容易能够看到效果的事情总是在第一时间揽到自己手里，但是领导很喜欢护着他；还有另外一个领导，是一个很喜欢七弯八绕，说话没有主题很容易跑偏，但是最后总是在关键时刻把责任甩手出去的牛人；也有一位事情做到一半不做了，然后把所有困难列个一二三跟我说他的工作因为谁谁谁停滞不前了的下属。

      说起话来一套一套，做起事情推三阻四，你也许会在生活和工作中经常遇到这样的人，但是没有办法，他们不做的事情，作为项目经理的我都要处理了。年轻的时候面对这样没有责任感的人会觉得心累，年纪大了好像也被磨砺的无所谓了，所以你是项目经理也会有我年轻时候一样的困扰。但是有一点，作为一个项目经理你还真的有必要掌握这样一项工作的技巧和技能，学会把你的矛盾转移出去。

     当别人把困难转移给你的时候，你觉得你能够解决，你应该鼓足勇气去承担这个困难，如果你觉得不能解决，你可以选择继续转移出去，这个事情其实不可耻，也没有什么好可耻的。如果你是个能够抗压的人，领导喜欢把有挑战的事情交给你做，你无论面子上，情感上，道义上都要完成，你可以挑战一下自己，但是有一点记住，有多大能力办多大事情。

      我曾经参与过一个问题项目的监督，当时项目的情况非常糟糕，项目原计划5个月，但实际做了11个月，项目经理换了3个，项目团队走了2波，项目成本已经超支了170%，项目组每天加班到深夜1点，客户每天都在威胁项目经理如果完成不了他就滚蛋吧。我当时真的非常诧异，这是个什么烂项目，不赚钱也就算了，亏本也忍了，团队换了几波了，为啥客户对项目组是这个态度，这个时候有好心的知情同事让我不要插手这个项目，领导都不想管的项目一旦插手可能会对我的声誉和职业前途有影响。我自己干不下去都是小事情，但是项目团队的成员都是公司干了5年的老员工了，我再不介入，人都要走光了。介入了以后，我发现实际的情况比我知道的更糟糕，项目经理不干了，团队成员和客户之间的关系非常紧张，甲方的项目经理对项目团队的态度可谓是非常恶劣，居然指着鼻子开骂。但是我仔细在傍边观察了一下，甲方的问题非常明显，但是我们的项目组成员根本就没有意识到甲方也有问题，都本着他们是甲方，他们怎么说怎么做。

     经过了两周的跟踪，我清楚了整个项目的状态，也清楚甲乙双方的问题，当时我的判断是如果项目继续持续下去，没有一个月项目组全部都要离职了，没有人员了，这个项目就整黄了，甲方接受不了，公司也接受不了。先把人员保留下来才是重中之重。但是现在甲方项目经理的火力非常猛，以至于把所有的责任和问题集中抛给了项目组。我也是从以前遇到的那几类会把矛盾外部转移的人中想到了如何破局。

    要说有问题，其实大家都有问题，只是谁是主要矛盾，谁是次要矛盾。但是甲方项目经理的态度确实非常恶劣，我把这个情况跟公司领导进行了汇报，然后把我观察到的甲方的问题进行了一个陈述，关键的核心问题是甲方说不清楚自己的需求，总在变更需求，加上以前没有信息化管理流程的经验，指派的项目经理没有统筹和协调各个部门的能力，所以把矛盾都转移到了乙方，另外甲方对系统的定位飘忽不定，管理上到了一个阶段就要提出更高的要求，这样干下去，项目没有办法收尾。甲方没有所谓的共同建设的这种意识，所以换别的公司去做，情况也不会比我们好多少，这不是一个单纯的个例。所以我们最迫切的工作是能够调动甲方部门的积极性，跨部门协调工作积极投入到建设中来，项目使用迭代方式已经不能满足需求的变化，而是要做一轮业务管理的咨询，再谈目标和需求。

    这些问题说完以后，貌似没有了以前剑拔弩张的火药味，公司领导终于不用每天听项目组扯皮的那些破事，终于把精力聚焦到了怎么化解甲方参与项目的问题。于是就有了每周五的一把手办公会议，有了甲方项目经理的赔礼道歉，有了系统使用制度的梳理，项目数据的主动梳理，项目组的成员也没有每天加班到深夜，也有了正常的休假。领导其实非常关注项目超支的成本，但是他也明白了一个道理，大家现在都谈合作，不搞对抗，这次赔了钱但是不打不相识，没有谁更加了解这家客户的内部情况，以后深度合作的机会更大。

    所谓的矛盾转移，其实是在你发现所有问题都集中在你个人或者你的团队身上，那么这个时候如果疲于应付这个状态，那么从可持续发展的角度看，你必须要给自己或者你的团队减压，你要梳理你的矛盾点，在大家都盯着你开足火力狂轰乱炸的时候为自己找到一个喘息的机会，这样你就可以腾出精力和时间调整你的工作策略。但这并不意味着你是要去推卸你的责任，逃避你的工作，而是一种声东击西的战术，战是要打的，但是你要寻找对方的薄弱点，然后朝着对方的薄弱点去攻击，各个击破一步一步扩大你的战果。当然，在这个过程中，你需要把握好你说话的技巧和方式，山岸和实的日本人写了一本《话要这么说，人要这么带》的书，如果你有兴趣可以读一下，可以帮助你完美的提升你的表达。在下一节，我想讲一个围魏救赵的项目故事给大家分享。