PM伟少

里程碑

如何减少低级沟通与无效会议的苦恼？项目经理压力太大，如何解决？自我提升的底层逻辑是什么？

改变团队成员，还是自己改变自己？首先需要理清楚问题的根本原因，然后再做出这个决策。团队成员不给力，是怎么不给力？1. 是给团队成员的准备工作不够，还是排期给团队成员形成了很大的压力。这种情况是项目经理需要做出改变的，在项目启动时需要把准备工作协调做好，为项目启动打好基础。形成了压力，看下是否真的给每个人的工作量很大，重新评估，通过加时间或者加资源解决。2. 团队成员就是不想好好干这种情况是需要改变团队成员，与团队成员职能上级沟通，是否管理机制存在问题，优化

做事拖延，效率低有时是很多人会遇到的问题，我也一样。不是不会遇到，也不是经常出现。为什么有时效率低，有时效率高，我们到底是被什么掌握，被心情？被情绪？被上级？项目进度无疑是非常重要的，拖延问题有，也是我们必须去解决的问题。在做项目中我也有遇到没有跟项目成员定好时间点而出现无法交付的问题，跟某一成员评估好一项任务的工作量，也说了这个任务可以开始做了，然后到我觉得快要做完时去找他。。。得到回复：哦才做了一点，我以为这个不着急，在做其他事情了。我：emmm怪我怪我，

本次案例主要是PM对一个项目已经失控，分析PM如何将失控的项目拉回正轨【案例简介】行业：服务业岗位：项目经理案例（项目）背景：项目主要是涉及到产业园建设中的智慧大屏展示中的软件部分，此软件为定制软件，是公司外包给乙方开发。目前整个项目进度、质量均不佳, 乙方项目交付团队责任心不强，总想用忽悠的方法来完成这个项目，很多时候都没有说实话并且总是越过甲方的项目经理直接与甲方的领导联系进行忽悠，我们发现一个才承认一个。负责这个项目的乙方商务（此人是取得这个项目的关...

【案例简介】行业：医疗软件行业岗位：项目经理+职能经理项目背景：为了提高公司效益,适应行业发展，公司将一款医疗软件从CS架构改造成BS架构。高层要求3个月内交由测试组，1个月内把产品交由运维部门，其他项目产品也在进行改造，但是我手上资源有限，无法完成这个任务。团队成员也比较反对加班，因为加班工资比较少。个人背景：因为公司没有直接的项目经理，所以每个项目的负责人都同时担任（项目经理+职能经理），这种好处更清楚项目资源。遇到的问题：因为项目比较紧急，高层又不愿意招人，高层觉得大家都是利益共同

PM在接到每个项目的时候肯定都有一个优先级，有些项目可能是行业标杆企业，很有影响力，是公司的重点客户；有些可能是客户领导非常重视这个项目；有些可能涉及到PM的奖金。以上原因来了之后我们都不得不把项目重视起来，那么我们怎么能够推动项目出色的完成？晓之以情动之以理呢，还是通过权力机制来推动。@思考：为什么要更出色的完成项目？1. 内因：PM自己想做好，PM想做出业绩，达到自己的业绩目标......2. 外因：领导很重视、重点客户、客户非常重视这个项目，涉...

PM总是要参加各个项目及各个项目的各种会议，在有些会议上大家讨论问题总是很浪费时间，由于团队成员没有提前准备，一些问题总是现场思考讨论。会议很低效，很浪费时间！最近一次开会跟大家确定了会议主题，并有一位成员把自己负责模块的疑问及建议方案全部列出来，跟着疑问一个一个过，不能采用的方案现场不能决定的先放下来，继续其他问题......这个会议环节效率非常高，节省大家与自己的时间。会后看这次会议环节提高效率是有以下几点：1.参会成员列出了自己的问题与建议方案2...

作为PM，项目中有很多事情需要我们去决策，重要的事情需要我们提供方案辅助决策。决策能力是每个PM不可少的！PM要为项目的成功交付负责，项目中每个环节的正常进行都显得尤为重要，但是每个环节可能都会有很多可预料或不可预料的，都是需要PM与团队成员作出决策，决策是否正确都会影响项目的正常完成。也对时间有要求，挑战不少。我们一般做决策的流程比较简单，主要为以下三个步骤：1. 了解事件背景信息。了解事件的基础背景，以及相关人员。理清楚之前的基本关系，了解事件背景为做决...

项目经理是项目成败的直接责任人，既要肩扛重担、负载而行，又要协调内外、平衡各方利益，必须要有顽强的斗志和耐性。做为一名合格的项目经理，必须要有这三大基本素养。第一是“小强”心态。“小强”是谁？对了，就是电影里的那只“打不死的小强”。小强心态就是要不达止的誓不休的精神，也有百折不挠的勇气，也有淡定从容的内心。项目经理在推进过程中会遇到各种不同的问题，面临巨大的压力，和不同的人打交道，积极、稳定而持续的心态至关重要。项目经理的内心一定是和谐的，不是不争，更不会看破、自透，而是看见、看懂。内.

项目团队是项目成功的第一要素。很多公司的组织结构是矩阵型，因此项目经理是有责无权，部分公司是项目经理参与团队人员的绩效考核，很多项目经理能够使用的实际权力很小。有责无权，项目经理需要在没有实际权力的情况下带动项目团队正常完成项目，因此需要借助《影响力》来更好的为自己赋能，从而能够更好的管理项目团队，促成项目成功。我们通过《影响力》中能够与管理项目团队强相关的几点来聊一下，《影响力》如何能够帮到我们。一、互惠，给与-索取在互惠这一点更多的是我们先能够为项...

在项目启动到项目结束，离不开项目相关人员的支持，同时在一个项目的成功交付与项目成员有着很大的因素，我们需要合适的成员来参与合适的项目，以使项目能够成功交付。首先需要详细的了解项目基本情况，根据项目的特性及公司成员来做出正确的搭配，同时也需要获取相关方对于项目的期望及帮助，才能够降低人对于项目成功的影响。从以下3个维度做好前提工作，从而进行正确高效的做事：1了解项目我们首先第一步肯定是接到项目，接到后需要去了解项目，从而为项目找到合适的人，促使项目成功。什么项目？...

现实生活中，我们总要面对各种各样的人和事，包括积极的、消极的；符合我们意愿的、不符合我们意愿的；有我们反对的，有我们赞成的；当然也有我们乐意接受的，有我们需要拒绝的。如何处理这些事情成为了我们日常生活的主要部分，并影响我们生活的方方面面。当他人提出自己无法达成或者不想理会的要求时，如何拒绝他人，既不委屈自己又不伤害他人呢？它对于处理好我们和各种不同的人之间的关系有着十分积极的意义。我们做项目管理也是一样的，同样会遇到各种各样的问题，学会去拒绝一些不合理的要求，对项目的成功也是有积极的作用的。1.

沟通是一门学问。人与人靠沟通搭建信任，团队之间靠沟通交换想法。而在团队的管理中，管理者需要与团队成员进行有效的沟通，只有沟通有效了，才能顺利地实现团队目标。　　那么，作为一名团队的管理者，你真的会沟通吗?　　作为一名合格的团队管理者，又需要具备哪些条件呢?　　1、真诚的态度　　在团队管理的沟通中，管理者的态度必须要端正。如果态度不端正则会让团队成员失去安全感，进而让团队成员对自己失去信任。　　通常管理者在和团队成员进行沟通的时候要谦和的互动，不能在沟通中威胁团队成...

一般我们在学生时代是需要在每次考试后进行错题总结，发现自己的薄弱点，防止自己下下次再出错，同时提升我们的一个考试成绩。同样，在工作中项目复盘是我们必不可少的一个环节，通过发现问题，解决问题，防止在下次出错，个人觉得可以解决3方面的问题1. 对于个人问题解决：自我分析，团队互相分析，从而发现自我的问题，解决自我的问题。2. 对于团队的问题：主要为团队分工、团队协作、团队资源等方面的问题，同时提出解决方案，提升团队的工作效率。3. 其他方面问题解决：如公司内部、客户方面...

乙方给甲方做需求，甲方可以提很多定制化的需求，但是乙方常常会由于自身原因，一次性并不能把所有需求都能考虑到位。作为乙方项目经理，遇到甲方变动需求已经是家常便饭。项目经理太难了......难是难，但是我们必须得解决问题，既让我们的成本降低，也需要让客户同意，最终完成交付，那么怎么做到这样的两全其美呢？准备工作做好，才能轻松应对。我们需要统计客户每次变更需求的原因有哪些，并给原因分类，分析，拿出解决方案。以下通过IT项目举例进行分析背景：一个从0到1的项目接近...

工作汇报是我们工作中常见的一种沟通方式，必不可少那么我们就需要把这一环节做好，给领导留下好的印象，同时给自己增加更多的机会。我们在想如何做汇报时需要思考一个问题：我们为什么要做工作汇报？能给领导或者给我们带来什么好处？只有挖掘到这两个问题的背后含义，我们才能够做好向上汇报。工作汇报通常有2点作用1 领导了解现状领导通过你的汇报能够了解到项目的进度、风险点、难点、目前的方向是否正确、资源是否足够，了解完之后通常会给你一些指导或者批评，或者能够给你提供更多的帮助，让项目更好的完成。2 为项目寻求帮助

年度总结又要开始了，那么PM也需要把我们的工作成绩等等总结汇报出来，虽然平时经常也需要汇报项目的情况，但是年终总结的侧重点和汇报项目时还是有些不一样，那么我们应该围绕哪几点来汇报呢？01 工作回顾首先就是要把我们工作方面的成绩展现出来，其实这部分也是最受领导关注的一点，说白了就是个人产出。一年我们做了哪些项目，做的情况如何。需要注意点是不要夸大成绩，实事求是，有多少写多少。02 心得体会自己在工作中的一些心得体会，如公司或部门在什么方面可以改进，还有公司目前有做的比较好的点等等。可以谈公司做

whywhatwhomoneywhenqualityPM一般是一个项目的主要负责人，要为项目的结果负责。一个项目从启动到结束，是需要经过系列的行动才能完成，很多事情需要我们去提前思考清楚，那么我们需要从哪几个方面去思考呢？01为什么做？首先我们会接到一个项目需要来做，但是为什么做是我们需要向领导去了解清楚的，不要着急去答应。知道了为什么做，我们可以了解到项目的真正侧重点在哪，可以更加聚焦项目的真正目标，从而做的结果让领导与客户满意。知...

项目的范围是我们活动的依据与目标，那么范围决定了我们需要做哪项工作内容，同时我们得评估大概做多久？所以项目范围管理实际上也是我们所要完成的目标，我们做到哪做多久。因此项目范围管理便是必须得做好的一点，无疑我们可能经常在项目范围管理的过程中不知道如何做或者如何做好，以下通过理论与个人实践相结合的方式详解如何做项目范围管理。01范围计划制定一系列与项目范围管理的计划。包括前期明确项目范围、如何去分解项目、在需求方变更需求时如何做、收尾阶段范围通过什么工具什么方法验收。...

项目从启动到收尾涉及到的工作非常多，在过程中的某一处因为某个原因可能便会导致项目延期一、前期评估偏差评估偏差，由于项目成员经验不足或者粗心大意没有详细了解项目内容，一个月的工作量可能评估了20天，那么项目延期是必然的。在项目成员经验足或者不足的情况下，都需要去详细的过一遍项目内容，没注意到的一个点可能还是需要比较多的工作量。遇到评估原因导致项目即将延期，处理方式一般有以下几种1. 申请延期。重新评估后将方案提交项目干系人进行开会讨论，达成一致后按照新计划进行...

不想当项目经理的程序员不是好程序员。微信搜【PM伟少】，关注后回复【软考】，有我准备的一份软考备考资料一份。项目整合管理主要包括协调项目管理其他知识领域来进行项目管理工作，包括从项目启动到项目收尾整个流程。根据《项目管理知识体系指南》第六版，项目整合管理是包括7个过程的。转载自新社汇 and 微会动袁帅的搜狐文章01制定项目章程与利益相关者一块合作产出一份授权项目文件的过程。02制定项目管理计划与利益相关者合作制定一份项目...

在项目管理的过程中，项目经理需要考虑的地方是比较多的。稍有不慎，就会导致项目延期、项目成本超预期、项目质量不过关、项目返工等等，导致客户不满意，惹得领导不开心。不用领导说，哪里出了自己都会觉得这块是我没有考虑到。邀功不行，背锅第一名。今天简单谈一下PM需要关注的九大知识领域，后续会对各个方面进行细聊。01项目集成管理项目集成管理便是集合其他知识领域来完成一个完整的项目，集合其他知识领域管理项目从启动到收尾。02项目范围管理范围管理...

项目管理涉及的知识领域领域是非常多的，但也分主次，我们在项目管理过程中优先关注重要的。其实，我们把重要的四个重要的要素做好就把项目管理做得比较好了，那么项目管理的四要素什么?01范围范围管理第一点主要是对交付成果的一个范围定义，项目开始前需要确认要完成的具体工作，最好构建WBS，将范围文档化提交给利益相关者确认。范围管理中非常重要的一点是对项目范围变更的管理，既不能不满足客户或领导的需求也不能频繁变更导致项目成本超出预期，也可能导致项目严重延期。那么建立一个范围变...

项目经理是通过使用知识、技能、工具等为项目服务，是项目按照计划完成可交付成果。服务工作如以下几点：1、提前了解项目的目标2、为项目启动协调所需资源3、项目计划制定4、项目计划推动执行5、全程监控项目6、项目收尾然后进行详细分析一下每项工作，会发现什么？01提前了解项目的目标沟通：与领导沟通，提前了解项目的目标，评估所需资源02为项目启动协调所需资源沟通：找各个部门沟通要资源，为大家讲清楚项目的目标沟通：召集项目相关利...

一句话：做好沟通，把控成本、进度、质量，排除项目风险，按时且保质保量交付项目（很难做到哦，我也做不到哈哈哈）。1.沟通：沟通是贯穿始终的，从前期的项目立项，需求评估，技术评估，寻找项目成员；中期项目进度，项目风险；收尾时项目验收交付等等都是需要沟通进行的。2. 成本：项目管理中一个主要的工作内容就是协调资源，评估需要多少资源，如何降低成本并且保质保量的完成工作是非常重要的一点；3. 进度：进度一般是领导或甲方非常关心的一点，需要时刻关注项目进度，控制需求方的需求变动，如果不得...

在工作中启动一个新项目或者实现一个目标时，可能会遇到无从下手、不知如何管理的情况。而这种情况无法及时解决的话，可能会开展起来非常低效，即浪费很多的时间，让我们的项目产生延期或者目标迟迟不能达到。01WBS工作分解结构是什么WBS工作分解结构，创建WBS是把项目工作按阶段可交付成果分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。（<--百度百科解释）也就是说将所要达成的目标进行分解成一个个小的目标，然后再将一个一个小的目标分配到各个阶段，最后细化到一周甚至一天完成某一小目标。...

项目管理在大企业中应用比较多，那么项目管理是做什么？项目管理能够为企业起到什么作用？1. 什么是项目项目是为完成一款产品、一项服务或者一种可交付成果进行的临时性任务。也就是说项目具有一个范围、时间等特性，需要在某一个时间段完成某一范围内的任务。2. 项目管理是做什么？一句话：项目经理通过使用知识、技能、工具等为项目服务，使项目按照计划完成可交付成果。详细描述一下项目启动阶段：确定做某一项目，即定义宏观的可交付成果；项目规划阶段：明确项目项目范围...

甘特图作为现代项目管理中一项重要的管理工具，它能够帮助你考虑资源、成本等项目中重要的元素，并且能够通过图形直观的观察到项目中所要完成的任务、开始与结束时间，每项任务所需时间，某项任务在某个时间段内完成等都能直观的呈现出来。而一款新的软件学习较费时，我们一般很多图表直接在excel完成，那么如何用Excel快速制作甘特图？1. 创建任务表。其中包含项目主要元素，任务名称、持续时间、工期等。2.选中区域内容--插入-推荐的图标--选择所有图标中条形图--选择堆积条形图--确定...