PMO根据项目类别管理和控制偏差

风险对主要项目目标的影响量表（仅反映消极影响）
项目目标	相对量表或数字量表
	很低 0.05	低 0.10	中等 0.20	高 0.40	很高 0.80
成本	成本增加不显著	成本增加小于10%	成本增加 10%~20%	成本增加 20%~40%	成本增加大于40%
进度	进度拖延不显著	进度拖延小于5%	进度拖延5%~10%	进度拖延10%~20%	进度拖延20%
范围	范围减少微不足道	范围的次要方面受到影响	范围的主要方面受到影响	范围缩小到发起人不能接受	项目最终结果 没有实际用途
质量	质量下降微不足道	仅有要求极高的部分受到影响	质量下降需要发起人审批	质量降低到发起人不能接受	项目最终结果 没有实际用途
本表示范性地定义了风险对4个项目目标的影响。 在风险管理规划过程中，应根据具体项目的情况以及组织的风险临界值对这些定义进行“剪裁”。
风险对4个项目目标的影响量表

A类-管控类项目

进入原则

• 项目属于公司重点建设项目
• 关键客户项目早期存在重大的风险，如新技术、新客户、新业务领域、不成熟的业务和制度管理

退出原则

• 关键干系人需求被满足
• 重大风险已被规避、转移、减轻、接受

管控方式

• A类管控类项目在项目立项时，项目经理提交要进行正式评审，识别项目存在的各种风险。
• 项目经理提交项目整体计划、月度（里程碑）计划、周计划等计划给PMO报备。
• 每周周六前项目经理向PMO提交《项目周报》、《问题清单》。
• 项目经理按期参加PMO发起的会议。
• 项目经理定期参加领导月度决策会议，对项目状态和关键问题解决情况进行汇报，梳理出需要领导支持和决策的问题进行现场决议。
• 项目经理协商关键里程碑的DR专家评审，并对关键交付物召开评审会议。
• 发现项目存在中等级（>=0.2）以上的风险时，项目经理由周报转成项目日报。
• PMO应该和项目经理协商的里程碑时间，对项目绩效进行考核。

B类-跟踪类项目

进入原则

• ­项目出现延期、质量失控的情况
• ­项目QCS(Quality  Cost  Schedule)政策，但属于客户方的重点项目

退出原则

• ­项目进度变更达成一致，进度风险规避和减轻
• ­系统严重和一般缺陷基本消除，客户满意度提升
• ­项目QCS(Quality  Cost  Schedule)政策能够在项目组自组织执行

管控方式

• 项目经理提交项目里程碑计划计划给PMO报备。
• 每周周六前项目经理向PMO提交《项目周报》。
• 项目经理按期参加PMO发起的会议。
• 项目经理在里程碑时提交《里程碑报告》，召开里程碑管理评审会议，对项目状态和关键问题解决情况进行汇报，梳理出需要领导支持和决策的问题进行现场决议。
• 发现项目存在中等级（>=0.2）以上的风险时，项目经理由周报转成项目日报，提交《问题清单》。
• PMO应该对项目绩效进行持续跟踪。

C类-观察类项目

进入原则

• ­项目存在延期、质量下降风险
• ­项目经理的项目经验不足
• ­新的项目团队

退出原则

­ 项目风险减弱到不需观察

 

管控方式

• 项目经理提交项目周计划给PMO报备。
• 每周周六前项目经理向PMO提交《项目周报》。
• 当PD发现项目存在高等级（>=0.4）以上的风险时，项目经理由周报转成项目日报，提交《问题清单》。
• 项目经理和成员接受PMO的过程改进指导，予以实施。