风险对主要项目目标的影响量表(仅反映消极影响) | |||||
项目目标 | 相对量表或数字量表 | ||||
很低 | 低 | 中等 | 高 | 很高 | |
成本 | 成本增加不显著 | 成本增加小于10% | 成本增加 | 成本增加 | 成本增加大于40% |
进度 | 进度拖延不显著 | 进度拖延小于5% | 进度拖延5%~10% | 进度拖延10%~20% | 进度拖延20% |
范围 | 范围减少微不足道 | 范围的次要方面受到影响 | 范围的主要方面受到影响 | 范围缩小到发起人不能接受 | 项目最终结果 |
质量 | 质量下降微不足道 | 仅有要求极高的部分受到影响 | 质量下降需要发起人审批 | 质量降低到发起人不能接受 | 项目最终结果 |
本表示范性地定义了风险对4个项目目标的影响。 | |||||
风险对4个项目目标的影响量表 |
A类-管控类项目
进入原则
- 项目属于公司重点建设项目
- 关键客户项目早期存在重大的风险,如新技术、新客户、新业务领域、不成熟的业务和制度管理
退出原则
- 关键干系人需求被满足
- 重大风险已被规避、转移、减轻、接受
管控方式
- A类管控类项目在项目立项时,项目经理提交要进行正式评审,识别项目存在的各种风险。
- 项目经理提交项目整体计划、月度(里程碑)计划、周计划等计划给PMO报备。
- 每周周六前项目经理向PMO提交《项目周报》、《问题清单》。
- 项目经理按期参加PMO发起的会议。
- 项目经理定期参加领导月度决策会议,对项目状态和关键问题解决情况进行汇报,梳理出需要领导支持和决策的问题进行现场决议。
- 项目经理协商关键里程碑的DR专家评审,并对关键交付物召开评审会议。
- 发现项目存在中等级(>=0.2)以上的风险时,项目经理由周报转成项目日报。
- PMO应该和项目经理协商的里程碑时间,对项目绩效进行考核。
B类-跟踪类项目
进入原则
- 项目出现延期、质量失控的情况
- 项目QCS(Quality Cost Schedule)政策,但属于客户方的重点项目
退出原则
- 项目进度变更达成一致,进度风险规避和减轻
- 系统严重和一般缺陷基本消除,客户满意度提升
- 项目QCS(Quality Cost Schedule)政策能够在项目组自组织执行
管控方式
- 项目经理提交项目里程碑计划计划给PMO报备。
- 每周周六前项目经理向PMO提交《项目周报》。
- 项目经理按期参加PMO发起的会议。
- 项目经理在里程碑时提交《里程碑报告》,召开里程碑管理评审会议,对项目状态和关键问题解决情况进行汇报,梳理出需要领导支持和决策的问题进行现场决议。
- 发现项目存在中等级(>=0.2)以上的风险时,项目经理由周报转成项目日报,提交《问题清单》。
- PMO应该对项目绩效进行持续跟踪。
C类-观察类项目
进入原则
- 项目存在延期、质量下降风险
- 项目经理的项目经验不足
- 新的项目团队
退出原则
项目风险减弱到不需观察
管控方式
- 项目经理提交项目周计划给PMO报备。
- 每周周六前项目经理向PMO提交《项目周报》。
- 当PD发现项目存在高等级(>=0.4)以上的风险时,项目经理由周报转成项目日报,提交《问题清单》。
- 项目经理和成员接受PMO的过程改进指导,予以实施。