5.1 成立问题/解决方案团队
5.1.1 放弃旧式部门体制
精益创业公司把人员分成一个人部分:
1、问题团队
问题团队大部分时候负责“办公室外”的事务
2、解决方案团体
解决方案团队大部分时候负责“办公室内”的事务
两个团队都必须做到跨职能、跨领域,而且有些成员是两个团队共有的。此外,每个人都有义务和客户进行互动。在这个阶段,最好还是把他们视为一个团队,即问题/解决方案团队。
5.1.2 团队从简,但要够用
两三个人的问题/解决方案团队最理想。
为什么要用小团队来做1.0版的产品(即最简可行产品,简单MVP)呢?原因如下:
- 沟通容易
- 产品最简约
- 成本低
在选择团队成员的时候,要宁缺毋滥,必须确保找到合适的人,这样才能尽快地开始走流程。
三种必备人才:开发、设计和营销
- 开发
如果想做一个产品,你的团队就必须具备较强的产品开发能力。有两点很关键,一是团队成员要有做产品的实际经验,二是他们必须懂产品使用的技术。
- 设计
我这里说的设计既包括美学设计又包括可用性设计。新兴市场的客户可能更关心功能而不是外观,但是,满世界的人品味都在不断提高,所以,外观的设计也很重要。此外,产品并不是仅由一堆功能组合而成的,而是由一堆用户使用流程组合而成的。团队成员必须能按照客户的世界观来提供相应的用户体验。
- 营销
除此之外的一切事情都属于营销范围。人们对你的产品的看法取决于你的营销策略,所以,团队成员必须能从客户的角度来思考问题。对于营销类人才来说,最关键的是要有写文案和沟通技能,此外,还必须了解各种市场评估指标、定价策略以及产品定位策略等。
5.1.3 最好不要外包问题/解决方案团队
有一个事情绝对不能外包,那就是客户调研。
5.2 如何有效地做实验
5.2.1 以速度、调研和专注为目标
要想做好实验,速度、调研、专注三者缺一不可。
- 速度和专注
如果你的发展速度很快,而且很专注,但没有调研,那么感觉就像是小狗在追逐自己的尾巴一样。你花费了大量的精力,却只能原地打转。
- 调研和专注
如果找准了专注点,而且也在调研,但是动作却不够快,那你可能会面临资源耗尽的问题,还可能被竞争对手赶上。
- 速度和调研
如果你发展得很快,而且又在调研,但是却并不专注,那就可能会落人过早优化的陷阱。过早优化的例子很多,比如在还没有客户的时候就忙着扩大服务器的规模,或者在产品还没做出来的时候就去优化页面,等等。
5.2.2 确定一个关键指标或者目标
创业公司的专注力只够达成一个目标。所以,你必须选定一个目标,然后专攻这个目标,忽略所有其他的事情。 ---- 诺亚·卡恩
实验是为了达成某个特定目标或者向用户了解某个特定的知识点。
5.2.3 不做多余的事情
太过追求完美往往会把事情搞砸。 ----伏尔泰
你应该尽全力设计一个简洁的实验,只要能测试你的商业模式就行,多余的事情一样都不要做。
其实只要能找出产品中风险最大的部分,通常不需要真正把产品做出来就能做测试了。
如果做一个“互联网+职业教育”SaaS平台,如何才能不做多余的事情?
5.2.4 你的假设必须具有可证伪性
虽然商业模式大家都会写,但实际上大家写出来的很多东西是无法验证的。精益创业法是一种科学方法,所以你必须把商业模式中的元素转换成可证伪的假设。
“可证伪”意味着你可以证明这个假设是错误的。
可证伪的假设 = [ 具体并且可重复的动作 ] 可以导致 [ 预期的可评估的目标或结果 ]
5.2.5 定性验证,定量核实
在产品和市场达成匹配之前,一切都是未知数。
如果你面临的不确定因素很多,那么只需少许数据就能大幅消除不确定性。如果你对大部分事情都很确定,那就需要大量的数据才能大幅消除不确定性。 ----道格拉斯·哈伯德
选定性,再定量地验证是精益创业的核心理念之一。
5.2.6 把评估结果和具体动作关联起来
要想把评估结果和具体且可重复的动作关联起来是比较难的,因为你的产品会不断地发展变化。在做定性实验(如客户访谈)的时候,一定要注意用同样的方式来进行一系列实验,找出某种可重复的模式。在做定量实验的时候,则可以使用群组分析或者分离测试的方式。
5.2.7 创业公开报表
很多创业者害怕验证自己的假设。
如果无法保持一定程度的透明和客观的话,那你的事业就基本上就只能靠信仰了。所以说,在全公司范围内公开地进行这些验证和实验是非常有必要的。
公司的运营就应该像水族馆,每个人都可以看到个中情况。
----杰克·斯塔克,《伟大的商业游戏》
5.2.8 多交流学习经验,而且越早越好
左边的部分是你在某个特定时期学到的东西,分成三个部分,包括你预期将会发生的情况(即你的设想或者假设),实际发生的情况(即你的学习成果)以及你接下来准,备做的事情( 即下一步的实验计划)。
右边是这些“学习经验”的具体体现,包括用战术视图来展示你的客户生命周期(我们将在随后的章节详细介绍这个方法),以及把这些经验融人到你的战略视图(即精益画布)中。
这种方法让你可以以学习为本,并反复迭代,改善你的商业计划。
5.3 系统地解决风险
对创业公司业说,第一个重要的发展里程碑是达成产品和市场的匹配。要做到这一点,只做“合适的”产品是不够的,还需要构建一个可行且可扩展的商业模式。
创业初期的公司最大的三个风险是问题、渠道和收入。对这三大启动期风险进行评估比较,你就能快速为多个商业模式排出优先顺序,不过你还得知道在创业的各个阶段如何系统地解决它们。
- 第一阶段:认识问题
组织一些正式的客户访谈,或者使用其他的客户观察方法来认识你的问题,看看它是否值得解决。弄清楚:哪些人会碰到这个问题?最紧要的问题是什么?当前人们是怎么解决这个问题的?
- 第二阶段:定义解决方案
认清楚问题之后就可以开始设计解决方案了。你可以做一个演示,让客户直观地看到你的解决方案,然后让用户对这个方案进行试用和验证。弄清楚:解决方案灵不灵?早期接纳者是谁?定价模式是否可行?
- 第三阶段:定性验证解决方案
做一个MVP,然后小范围发布给你的早期接纳者使用。弄清楚:早期接纳者是否认可你的独特卖点?怎样才能找到足够多的早期接纳者来使用你的MVP以便进行客户学习?人们愿意掏钱吗?
- 第四阶段:定量验证解决方案
改善你的产品,并把它推向更多的客户。弄清楚:你做的东西是客户想要的吗?怎样做才能把产品推广给更多的客户?你的商业模式是否具备持续发展的能力?
以下是你应该如何立足风险看待三者。
- 产品风险:产品是否合适
(1)首先要确保你的问题值得解决。
(2)然后设计最小可行产品(MVP)。
(3)制作并在小范围内验证你的MVP (即展示独特卖点)。
(4)然后扩大范围,进一步核实你的验证结果。
- 客户风险:能否建立起客户渠道
(1)首先要确认被问题困扰的客户群体。
(2)然后精简目标客户群体,只留下那些当前就需要产品的早期接纳者。
(3)刚刚开始的时候可以使用外联式渠道。
(4)不过,你应该逐步建立起可扩展的内联式渠道,越早越好。
- 市场风险:能否建立起可持续发展的商业模式
(1)找出当前的竞争者(即现有解决方案)并为你的解决方案定价。
(2)首先根据客户的反馈(即能否得到客户的口头承诺)来确认价格是否合适。
(3)然后再根据客户的使用情况来确认价格是否合适。
(4)优化成本结构,建立起可持续发展的商业模式。
门槛优势
只剩“门槛优势”没有解决了。剩下这一栏是因为只有在面临竞争的时候,才能体现出门槛优势,也只有在这个时候,才能对其进行验证。你的产品和市场达成匹配的时候,才会有人来想分一杯羹,在那之前,你很可能不会遭遇太多竞争(甚至可能根本没竞争)。