精益创业实战 - 第5章 开始实验

5.1 成立问题/解决方案团队

5.1.1 放弃旧式部门体制

精益创业公司把人员分成一个人部分：

1、问题团队

问题团队大部分时候负责“办公室外”的事务

2、解决方案团体

解决方案团队大部分时候负责“办公室内”的事务

两个团队都必须做到跨职能、跨领域，而且有些成员是两个团队共有的。此外，每个人都有义务和客户进行互动。在这个阶段，最好还是把他们视为一个团队，即问题/解决方案团队。

5.1.2 团队从简，但要够用

两三个人的问题/解决方案团队最理想。

为什么要用小团队来做1.0版的产品（即最简可行产品，简单MVP）呢？原因如下：

• 沟通容易
• 产品最简约
• 成本低

在选择团队成员的时候，要宁缺毋滥，必须确保找到合适的人，这样才能尽快地开始走流程。

三种必备人才：开发、设计和营销

• 开发

如果想做一个产品，你的团队就必须具备较强的产品开发能力。有两点很关键，一是团队成员要有做产品的实际经验，二是他们必须懂产品使用的技术。

• 设计

我这里说的设计既包括美学设计又包括可用性设计。新兴市场的客户可能更关心功能而不是外观，但是，满世界的人品味都在不断提高，所以，外观的设计也很重要。此外，产品并不是仅由一堆功能组合而成的，而是由一堆用户使用流程组合而成的。团队成员必须能按照客户的世界观来提供相应的用户体验。

• 营销

除此之外的一切事情都属于营销范围。人们对你的产品的看法取决于你的营销策略，所以，团队成员必须能从客户的角度来思考问题。对于营销类人才来说，最关键的是要有写文案和沟通技能，此外，还必须了解各种市场评估指标、定价策略以及产品定位策略等。

5.1.3 最好不要外包问题/解决方案团队

有一个事情绝对不能外包，那就是客户调研。

5.2 如何有效地做实验

5.2.1 以速度、调研和专注为目标

要想做好实验，速度、调研、专注三者缺一不可。

• 速度和专注

如果你的发展速度很快，而且很专注，但没有调研,那么感觉就像是小狗在追逐自己的尾巴一样。你花费了大量的精力，却只能原地打转。

• 调研和专注

如果找准了专注点，而且也在调研,但是动作却不够快,那你可能会面临资源耗尽的问题，还可能被竞争对手赶上。

• 速度和调研

如果你发展得很快，而且又在调研,但是却并不专注，那就可能会落人过早优化的陷阱。过早优化的例子很多，比如在还没有客户的时候就忙着扩大服务器的规模，或者在产品还没做出来的时候就去优化页面，等等。

5.2.2 确定一个关键指标或者目标

创业公司的专注力只够达成一个目标。所以，你必须选定一个目标，然后专攻这个目标，忽略所有其他的事情。      ---- 诺亚·卡恩

实验是为了达成某个特定目标或者向用户了解某个特定的知识点。

5.2.3 不做多余的事情

太过追求完美往往会把事情搞砸。    ----伏尔泰

你应该尽全力设计一个简洁的实验，只要能测试你的商业模式就行，多余的事情一样都不要做。

其实只要能找出产品中风险最大的部分，通常不需要真正把产品做出来就能做测试了。

如果做一个“互联网+职业教育”SaaS平台，如何才能不做多余的事情？

5.2.4 你的假设必须具有可证伪性

虽然商业模式大家都会写，但实际上大家写出来的很多东西是无法验证的。精益创业法是一种科学方法，所以你必须把商业模式中的元素转换成可证伪的假设。

“可证伪”意味着你可以证明这个假设是错误的。

可证伪的假设 = [ 具体并且可重复的动作 ] 可以导致 [ 预期的可评估的目标或结果 ]

5.2.5 定性验证，定量核实

在产品和市场达成匹配之前，一切都是未知数。

如果你面临的不确定因素很多，那么只需少许数据就能大幅消除不确定性。如果你对大部分事情都很确定，那就需要大量的数据才能大幅消除不确定性。  ----道格拉斯·哈伯德

选定性，再定量地验证是精益创业的核心理念之一。

5.2.6 把评估结果和具体动作关联起来

要想把评估结果和具体且可重复的动作关联起来是比较难的，因为你的产品会不断地发展变化。在做定性实验（如客户访谈）的时候，一定要注意用同样的方式来进行一系列实验，找出某种可重复的模式。在做定量实验的时候，则可以使用群组分析或者分离测试的方式。

5.2.7 创业公开报表

很多创业者害怕验证自己的假设。

如果无法保持一定程度的透明和客观的话，那你的事业就基本上就只能靠信仰了。所以说，在全公司范围内公开地进行这些验证和实验是非常有必要的。

公司的运营就应该像水族馆，每个人都可以看到个中情况。  

----杰克·斯塔克，《伟大的商业游戏》

5.2.8 多交流学习经验，而且越早越好

左边的部分是你在某个特定时期学到的东西，分成三个部分，包括你预期将会发生的情况（即你的设想或者假设）,实际发生的情况（即你的学习成果）以及你接下来准，备做的事情（ 即下一步的实验计划）。

右边是这些“学习经验”的具体体现，包括用战术视图来展示你的客户生命周期（我们将在随后的章节详细介绍这个方法）,以及把这些经验融人到你的战略视图（即精益画布）中。

这种方法让你可以以学习为本，并反复迭代，改善你的商业计划。

5.3 系统地解决风险

对创业公司业说，第一个重要的发展里程碑是达成产品和市场的匹配。要做到这一点，只做“合适的”产品是不够的，还需要构建一个可行且可扩展的商业模式。

创业初期的公司最大的三个风险是问题、渠道和收入。对这三大启动期风险进行评估比较，你就能快速为多个商业模式排出优先顺序，不过你还得知道在创业的各个阶段如何系统地解决它们。

• 第一阶段：认识问题

组织一些正式的客户访谈，或者使用其他的客户观察方法来认识你的问题，看看它是否值得解决。弄清楚：哪些人会碰到这个问题？最紧要的问题是什么？当前人们是怎么解决这个问题的？

• 第二阶段：定义解决方案

认清楚问题之后就可以开始设计解决方案了。你可以做一个演示，让客户直观地看到你的解决方案，然后让用户对这个方案进行试用和验证。弄清楚：解决方案灵不灵？早期接纳者是谁？定价模式是否可行？

• 第三阶段：定性验证解决方案

做一个MVP，然后小范围发布给你的早期接纳者使用。弄清楚：早期接纳者是否认可你的独特卖点？怎样才能找到足够多的早期接纳者来使用你的MVP以便进行客户学习？人们愿意掏钱吗？

• 第四阶段：定量验证解决方案

改善你的产品，并把它推向更多的客户。弄清楚：你做的东西是客户想要的吗？怎样做才能把产品推广给更多的客户？你的商业模式是否具备持续发展的能力？

以下是你应该如何立足风险看待三者。

• 产品风险：产品是否合适

（1）首先要确保你的问题值得解决。

（2）然后设计最小可行产品（MVP）。

（3）制作并在小范围内验证你的MVP （即展示独特卖点）。

（4）然后扩大范围，进一步核实你的验证结果。

• 客户风险：能否建立起客户渠道

（1）首先要确认被问题困扰的客户群体。

（2）然后精简目标客户群体，只留下那些当前就需要产品的早期接纳者。

（3）刚刚开始的时候可以使用外联式渠道。

（4）不过，你应该逐步建立起可扩展的内联式渠道，越早越好。

• 市场风险：能否建立起可持续发展的商业模式

（1）找出当前的竞争者（即现有解决方案）并为你的解决方案定价。

（2）首先根据客户的反馈（即能否得到客户的口头承诺）来确认价格是否合适。

（3）然后再根据客户的使用情况来确认价格是否合适。

（4）优化成本结构，建立起可持续发展的商业模式。

门槛优势

只剩“门槛优势”没有解决了。剩下这一栏是因为只有在面临竞争的时候，才能体现出门槛优势，也只有在这个时候,才能对其进行验证。你的产品和市场达成匹配的时候，才会有人来想分一杯羹，在那之前，你很可能不会遭遇太多竞争(甚至可能根本没竞争)。