麦肯锡专家20+年研究出《卓越CEO》的6大成功要素

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分类专栏：产品领导力创新领导力组织管理文章标签：大数据 github

于 2024-03-27 23:39:22 首次发布

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本文介绍了麦肯锡领导力专家通过对20年研究数据的分析，揭示了卓越CEO的6项关键责任、思维方式和实践，包括制定战略愿景、凝聚人心、动员团队和有效管理董事会。这些特质使CEO在面对数智化转型等挑战时脱颖而出。

摘要由CSDN通过智能技术生成

CEO们到底要做对什么？是什么让卓越CEO与众不同？3位麦肯锡领导力咨询专家卡洛琳·杜瓦 (Carolyn Dewar)、斯科特·凯勒 (Scott Keller) 和维克拉姆·马尔霍特拉 (Vikram Malhotra) 根据 20 年的研究数据在本书中回答了这些问题。在这本《卓越 CEO》领导力畅销书中，您将了解使卓越 CEO 脱颖而出的 6 项关键职责、思维方式和相关实践。这些见解不仅对CEO有用，而且对各级和各类组织的领导者也有用。

解读卓越CEO的秘密

CEO 在任何公司都扮演着至关重要的角色，直接对公司绩效有约 45% 的贡献。然而，CEO 的失败率相当高。来自创意领导力中心的数据显示，在过去二十年中，30% 的财富 500 强公司的 CEO 任期不足三年，40% 的新任 CEO 在上任的头 18 个月内失败。

毫无疑问，CEO 的工作既孤独又充满挑战。他们对一切负责，重担全然落在自己的肩上。他们没有上级可寻求指导，也没有现成的操作手册可供参考。

由于快速的数智化转型、对可持续性和使命的加大重视、公众审查的增加以及对员工福祉和多样性的关注，这项工作变得愈加艰巨。

是什么让卓越CEO与众不同？

为回答这个问题，麦肯锡公司的三位高级合伙人——Carolyn Dewar、Scott Keller 和 Vikram Malhotra——进行了广泛的研究。

他们深入分析了过去二十年来来自不同国家、行业和公司类型的数千名 CEO 的数据。基于绩效、任期、价值创造和公司行为，他们识别出了 21 世纪表现最佳的 200 位 CEO，并对其中 67 位杰出的 CEO 进行了深入访谈，包括 Alphabet 的 Sundar Pichai、微软的 Satya Nadella、资生堂的 Masahiko Uotani 以及通用汽车的 Mary Barra 等。

他们发现，卓越的 CEO 拥有独特的思维方式，为他们的公司创造了战略优势。具体来说：

他们专注于六大关键责任：规划公司的发展方向、团结人心共迎目标、将战略转化为具体行动、有效地与董事会互动、建立与利益相关者的强大关系、提升个人效能。
针对这些责任，他们展现了特定的心态，并通过一系列实践来体现这种心态。

在这个创新书荐中，我将概述所有 6 大责任和心态，并详细阐述第一个责任/心态。您可以下载我们完整的《卓越CEO指南》中获取所有 6 项职责和心态的信息图。

1.指明方向 - 大胆开拓

卓越的 CEO 不会仅仅守旧，他们拥抱不确定性，通过大胆的愿景、战略和资源分配，积极地塑造公司的未来。

愿景：改变规则，重新定义成功

卓越的 CEO 不仅仅激励人们超越竞争。他们创造了能够改变游戏规则的愿景，重新定义成功的含义。例如，Netflix 创始人兼 CEO Reed Hastings 没有将 Netflix 的目标局限于成为美国最顶尖的 DVD 公司，而是将其设想为一个“为电影制作者和工作室提供独特渠道的全球娱乐分销平台”。这一愿景推动 Netflix 大胆投资流媒体和云技术。

顶尖的 CEO 通过几种做法重新定义成功：

识别并放大公司的甜蜜点，这通常位于关键因素的交汇处。比如，Best Buy 的细分市场位于四个重叠的领域：世界需要什么、他们擅长什么、他们对什么充满热情，以及他们如何赚钱。他们设想自己“通过解决关键人类需求来丰富人们的生活”。这促使他们同时加强交互式店内体验以展示多样品牌，并提供有竞争力的在线价格以抗衡电商巨头。
关注超越盈利的有意义目标。他们相信，通过实现这些愿景，利润自然会随之而来。在 Herbert Hainer 的领导下，Adidas 致力于“帮助运动员超越竞争对手”，这促使他们大量投资产品开发以提升产品性能。
重新审视过去的成功因素。他们回顾公司过去的核心成功要素，并为当前/未来的格局重新设想它们。在 Brad Smith 的领导下，Intuit 继续解决客户问题，但转而通过利用云计算采用现代解决方案。
与公司各部分/层级的多元领导共同创造愿景，在整个组织中建立所有权。当 Piyush Gupta 在 2009 年接管 DBS 集团时，团队中没有人能想象 DBS 成为亚洲最佳银行。因此，他逐步发展愿景：首先转变为“亚洲的首选银行”，为大胆的愿景“使银行业务变得愉悦”打下坚实的基础。

战略：早期并持续地采取大胆步骤

一旦形成了变革性的愿景，领先的 CEO 就会集中精力将这一愿景变为现实。他们通过早期和频繁地采取大胆行动来建立势头。

资源配置：像局外人一样客观思考

伟大的 CEO 能够超越传统决策和内部政治/偏见，客观地根据公司的愿景和战略分配资源。在 1980 年代，Intel 的内存芯片市场正在暴跌。其总裁 Andy Grove 和 CEO Gordon Moore 问自己：如果他们俩都被替换了，新的 CEO 会做什么？这促使他们转向微处理器——这是一个大胆的举措，为 Intel 几十年的成功奠定了基础。