4.1 项目整体管理

十大管理

需要背诵

助记：进城干饭，人力资源通知正丰彩 // 正丰彩是家饭店
进度 成本 干系人 范围 人力资源 沟通 质量 整体 风险 采购

学习路线

1. 每个管理领域有哪些过程，要求熟练记忆
2. 每个过程有哪些输入，输出，工具与技术，最少掌握一个输入，输出，工具与技术（上午选择题，下午案例分析，论文写作都会用到）
3. 每个管理领域有什么问题，该如何解决（下午案例分析）
4. 每一个管理领域和其它管理领域的关系（带着思考学习）

十大管理输入输出工具与技术

一、 项目整体管理概述

整体管理就是通盘考虑、做整合。
项目整理管理知识领域包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。

项目整体管理包括进行以下选择：

• 资源分配
• 平衡竞争性需求
• 研究各种备选方法；
• 为实现项目目标而裁剪过程；
• 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系

过程及输入输出的“三从四得一关联”

三从：

从过程知输出
从输出想输入
从输入选工具

四得：

一得文件计划
二得成果数据
三得变更请求
四得过程资产

一关联：

关联过程：前序过程的输出，往往是后序过程的输入

项目整体管理包括以下六个过程：

1. 制定项目章程（在项目的前期需要写个文件，就是项目章程，它是正式批复项目启动的，并且任命项目经理的，为项目经理授权的。）
2. 制定项目管理计划（和大家一起编制一个项目管理计划，为项目的执行奠定了基础。）
3. 指导与管理项目执行。（按照计划执行。）
4. 监督项目工作。（在执行的过程中做好监控，需要将实际和计划做一个对比，看有没有偏差，如果有偏差需要纠偏。）
5. 实施整体变更控制。（变更是不可避免的，如果有变更，要走一个变更流程。）
6. 结束项目或阶段。（项目通过了验收，交付的产品履行了相关合同条款。除此之外，我们还要召开项目的总结会，进行项目的总结和项目的评估审计工作。）

项目管理整体执行顺序

项目管理整体执行顺序的“四、三、三、二”

二、制定项目章程

1. 项目章程的内容※※※（必须背）：

项目章程是正式批准项目的文件。制定项目章程基本上就是将业务需求、上项目的理由、当前对顾客要求的理解，以及用来满足这些要求的产品、服务或成果形成文件。项目章程应当包括以下内容(直接列入或援引其他文件)：

• 项目目的或批准项目的原因。
• 可测量的项目目标和相关的成功标准。
• 项目的总体要求。
• 概括性的项目描述。
• 项目的主要风险。
• 总体里程碑进度计划。
• 总体预算。
• 项目审批要求 (用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束)
• 委派的项目经理及其职责和职权。
• 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

☆助记☆：目的-目标-要求-（要）概括；风险-进度-预算-（要）审批；项目经理-（和）-发起人-（的）-职权

2. 项目章程的作用

☆(1)确定项目经理，规定项目经理的权为。

☆(2)正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位。

☆(3)规定项目的总体目标， 包括范围、时间、成本和质量等。

(4)通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。

项目章程是正式批准项目的文件。由于项目章程要授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。所以，项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派(应尽早)，最好是在制定项目章程之时。

项目章程是由项目实施组织外部签发的（不是项目经理发布的）

由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，项目经理应该参与制定项目章程，也可以代为编制(经授权)，但注意章程应由发起人、项目启动者签发。

3. 制定项目章程-输入

项目经理应参与制定项目章程

内外部项目都可能有：
(1)对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书
(2)对于外部项目，工作说明书则由客户提供， 可以是招标文件(如建议邀请书、信息邀请书、招标邀请书)的一部分，或合同的一部分

① 项目工作说明书

项目工作说明书 (Statement of Work，SOW) 是对项目需交付的产品、服务或成果的描述

• 业务需求
• 产品范围说明书
• 战略计划

②事业环境因素

在制订项目章程时，必须考虑和项目成功息息相关的环境和组织因素。如下所述：

• 组织或公司的文化与组织结构。
• 政府或行业标准(如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准)
• 基础设施(如现有的软件与硬件基础设施)
• 现有的人力资源(如技能、专业与知识；例如设计、开发、法律、合同发包与采购)
• 人事管理(如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录)
• 公司工作核准制度。
• 市场情况。
• 项目干系人风险承受力。
• 商业数据库(如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据库)
• 项目管理信息系统(如自动化工具套件，例如进度管理软件工具、配置管理系统、信息收集与分发系统，或者与其他在线自动化系统的连网接口)。项目管理信息系统(PMIS)是在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具。

主要是内、外部条件、设施、环境、系统

③组织过程资产

可以归纳为如下两类：
（1）组织进行工作的过程与程序

• 组织标准过程，如标准、方针(安全健康方针，项目管理方针)；软件生命周期与项目生命期，以及质量方针与程序(过程审计、目标改进、核对表，以及供组织内部使用的标准过程定义)
• 标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价准则。
• 模板(如风险模板、工作分解结构模板与项目进度网络图模板)
• 根据项目的具体需要修改组织标准过程的指导原则与准则。
• 组织沟通要求(如可利用的特定沟通技术，允许使用的沟通媒介、记录的保留以及安全要求)
• 项目收尾指导原则或要求(如最后项目审计、项目评价、产品确认，以及验收标准)
• 财务控制程序(如进度报告、必要的开支与支付审查、会计编码，以及标准合同条文)
• 确定问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决，以及行动追踪的问题与缺陷管理程序。
• 变更控制程序，包括修改公司正式标准、方针、计划与程序，或者任何项目文件，以及批准与确认任何变更时应遵循的步骤。
• 风险控制程序，包括风险类型、概率的确定与后果，以及概率与后果矩阵。
• 批准与签发工作授权的程序。

（2）组织整体信息存储检索知识库

• 过程测量数据库，用于搜集与提供过程与产品实测数据。
• 项目档案(如范围、费用、进度，以及质量基准、实施效果测量基准、项目日历、项目进度网络图、风险登记册、计划的应对行动，以及确定的风险后果)
• 历史信息与教训知识库(如项目记录与文件，所有的项目收尾资料与文件记录，以前项目选择决策结果与绩效的信息；以及风险管理努力的信息)
• 问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷状态，控制信息问题与缺陷解决和行动结果。
• 配置管理知识库，包括公司所有正式标准、方针、程序和任何项目文件的各种版本与基准。
• 财务数据库，包括如工时、发生的费用、预算以及任何项目费用超支等信息

为项目成功你使用了公司什么？
做完项目，你又为公司留下了什么？
为帮助他人成功，你贡献了什么？

组织过程资产与事业环境因素对比

	组织过程资产	事业环境因素
内容	流程与程序、共享知识库	内、外部设施、条件、环境、因素
特点	项目团队可选择、更新、增补	项目团队一般不能控制
典型例子	可选择：标准流程；缺陷管理程序、可更新、增补：项目档案；历史经验教训、各种知识库、模板	不能控制：组织文化、结构（软环境)；基础设施(硬环境)；政府或行业标准(外部)
容易混淆的（辅助记忆）	人力资源政策-人员获取；工作授权的程序-工作程序、流程；财务数据库-成本、预算信息；产品项目生命周期-迭代、瀑布	人事管理制度-考勤制度、员工绩效与培训记录；人力资源状况-技能、素养；工作授权系统-授权项目工作；项目管理信息系统-授权系统是它的子系统；商业数据库-行业资料

绩效测量基准属于组织过程资产；配置管理系统属于事业环境因素
凡是可裁剪的，可选择的均为组织过程资产，凡是不可选择的，只能适应的，均为事业环境因素。
凡是带系统的，一般均为事业环境因素，比如工作授权系统，项目管理信息系统。
凡是带程序的，一般均为组织过程资产，比如财务控制程序，变更控制程序，风险控制程序。

3. 制定项目章程-工具与技术

①专家判断

多请专家，让更多优秀的人为项目出谋划策专家的价值

②引导技术

都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。

5. 输出-项目章程

6. 项目选择方法

一、净现值计算（NPV）— 越大越好
NPV计算的数学表达式是：

（A是每年现金流，r是折现率，t是年份）
折现因子：可以先用 1/(1+r)^t,算出每年的折现因子，然后在用每年现金流乘以折现因子算净现值，结果是一样的。

二、投资收益率计算（POI）— 越大越好
ROI = （总的折现收益 - 总的折现成本）/ 折现成本

三、投资回收期 — 越短越好
投资回收期 = （累计净值出现正值的年数 - 1 ）+ 出现正值年份的上年累计收益的绝对值 / 出现正值年份收益值

项目启动会议（initiating meeting）

启动会议一般是由项目经理负责召开的

(1)确定会议目标。项目启动会议的具体目标包括建立初始沟通、相互了解、获得支持、对项目方案达成共识等。

(2)做好会议前的准备工作。它包括审阅项目文件、召开预备会议、明确关键问题、编制初步计划、编制人员和组织计划、开发团队工作环境、准备会议材料等。

(3)明确并通知参加会议的人员。典型的项目启动会议都是由项目经理作为项目主持人，参加的人员有项目委托人、组织的高层领导、客户的项目经理、客户部门的负责人、职能部门经理及项目全体人员。

(4)明确会议的主要议题。它包括采用的项目开发过程、项目产品、项目资源和进度、项目管理系统及下一步的工作等。

(5)做好记录。项目启动大会，一定要作好记录，这些记录可以很好地给自己留存一个档案。

实战分享：
做项目时项目没有章程怎么办？如何利用章程，为项目做一个良好的启动？

三、制定项目管理计划 ※※※

注意输入的第二条： 其他过程的输出，比如范围管理的输出——范围管理计划，它可以为项目管理计划的输入

项目管理计划一般包括项目范围管理，计划进度管理，计划成本管理计划，质量管理计划过程改进计划，人员配备管理计划，沟通管理计划，风险管理计划，采购管理计划等分计划。项目管理计划详略均可，可由一个或多个部分计划以及其他事项组成，每一个分计划和其他部分的详细程度都要满足具体项目的需要，其他组成部分可以包括这些内容：里程碑清单，资源日历，进度基准，成本基准，质量基准，风险登记册等。
项目管理计划可以是真实的，也可以是非正式的，可以是详细的，可以是概括的。

计划，变化？

计划虽然赶不上变化
但计划一定要做
有计划才有对比，才能纠偏
在计划才有确定性
“哈德逊湾式启动”

项目管理计划的内容，包含三块 ※※※[背]

一、计划过程组的各个计划子过程的全部成果

• 项目管理团队选择的各个项目管理过程。
• 每一选定过程的实施水平。
• 对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明。
• 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果。
• 为了实现项目目标所执行工作的方式、方法。
• 监控变更的方式、方法。
• 实施配置管理的方式、方法。
• 使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法。
• 项目干系人之间的沟通需要与技术。
• 选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段。
• 高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。

助记：44111：四个过程；四个方式方法；一个技术；一个阶段；一个审查；
选择过程及实施水平；使用的TT及选定方法；实现目标的方法；变更和配置方法；测量基础及沟通需要；选定的生命期及阶段；未解决问题

二、分计划（或辅助计划）

• 范围管理计划
• 需求管理计划
• 进度管理计划
• 成本管理计划
• 质量管理计划
• 过程改进计划
• 人力资源管理计划
• 沟通管理计划
• 风险管理计划
• 采购管理计划
• 干系人管理计划

助记：9大知识领域各有一个，再加需求和过程改进计划

三、其他组成部分可以包括这些内容：里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册等。

助记：三个基准：范围基准、进度基准、成本基准——一单一日一册