导读：合格的项目经理到优秀的项目经理，无不是经过实际项目的千锤百炼。项目管理的方法论、技术和工具脱口而出未必见得在具体项目中就做好项目经理的角色，一大堆各种认证也未必见得在具体项目中就能够管理好项目。本文结合个人实践分享个人一些感悟和愚见。
目录
项目是什么
项目是基于特定需求，在有限的资源（人、财、物）和在满足一定的约束条件（时间、范围、质量）交付具体成果的过程。
而作为项目经理，印在骨子里的是千方百计推进项目按照期望的方向推进，用结果说话。
核心点：交付，用结果说话
项目管理的事前、事中、事后
事前：了解项目背景、分析项目风险、重点关注客户对项目的期望值（不同干系人的期望），做好规划，里程碑、资源数量和质量要求
事中：计划是否如期推进，及时报告风险和制定应对策略。保持跟用户和上级良好沟通，让进度和相关风险在日常项目管理汇报工作中体现出来，尽可能及时给予充分的数据和事实影响用户和上级进而调整相关的期望。加强用户和上级对项目感知的带入感，进而一起想办法推进项目，共同面对相关风险。
事后：及时总计分析形成纪要，同时持续跟进待办项，持续推进，严格遵循PDCA。
核心点：全局观
项目管理的优先级
重要紧急的马上做，用户和上级的满意度往往来自重要紧急的需求。你做好的这部分，后面的事情的推进将会争取到更加有利的支持资源。阶段性交付，惊喜不断，逐步建立对项目的信任，对人的信任。
核心点：急用户之所急
项目管理如何管好人
管好人结果是选择合适的人在合适的时间交付符合要求的交付物。管好人首先需要理解人的真实需求和期望，必要时要影响调整需求和期望。只有匹配才能充分激活人的积极性。有效的沟通能够帮助彼此认识需求和期望，在项目推进过程能够更加注重反馈，从而能够及时掌握项目相关信息，在做项目决策时能够依据这些及时的信息把项目推向利好的方向。
核心点：需求和期望匹配，服务意识，成就彼此
项目管理的冲突应对
快速了解冲突的源头，先“劝架”缓和下来，“万事有商量”，构建事实模型，换位思考，寻找共赢的点，利益最大化。必要时及时求助并提供冲突的客观分析过程和应对方案建议。这样才能体现担当，而不是当甩手掌柜。
核心点：利用冲突，解决冲突
项目管理的常用技能
1、沟通能力，70-80%都是做着跟沟通有关的事情。沟通体现逻辑性，及时反馈，及时纠错（承认错误）
2、文档能力，组织有逻辑文档简明扼要表达文档内容。内容详实，图文并茂，很有说服力。体现专业水平和文笔素养。
3、原型制作，最有效的沟通和确认需求的就是所见即所得，学会使用RP工具，这不再是产品的专属。
4、架构思维，评审方案或制定策略要有架构思维，简单说就是点，线，面要考虑，站在更高角度去思考。
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（后续待补充）
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