使用 OKR 交付增长策略

本文将从以下内容展开

1、增长和增长战略简介

2、OKR与增长战略的关系

3、任务完成不等于目标实现（结果与产出）

4、OKR如何支持组织的战略

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一、增长和增长战略简介

什么是增长？大多数人都在考虑收入增长的增长。也许如果你是一家年轻的初创公司，你知道，你正在扩展，你正在考虑更多的员工人数，所以组织规模，是你的增长的结果指标。

什么是最终增长？而我的答案是，增长来自组织内部、人员内部的学习过程。不仅是个人，还有作为团队和整个组织的人。所以我总是说增长就是学习，其中有一个重要的见解，因为学习实际上可以被组织起来。学习是可以管理的。就收入而言，您无法管理增长，但您可以管理组织内的学习。这也是增长战略与其他形式的战略之间的主要区别。

只有增长战略，真正专注于增加收入数字背后的学习。

 

二、OKR与增长战略的关系

OKR是目标。为了管理增长，您需要在组织中实现级联或一系列不同类型的目标。在最高层通常你有一个使命或目的，这是一个你追逐但永远无法实现的目标。下一个层次是愿景。你可以实现一个愿景，但从现在开始需要很长时间——5 到 10 年，通常是 10 年。

下一步是制定一项战略，在 12 到 36 个月的时间范围内概述明确的战略目标，具体取决于贵公司处于生命周期的哪个阶段。那么在大多数组织中的下一个级别是任务级别。这是非常令人惊讶的。任务级别是我今天、明天、下周要做什么？也许两周后，这是非常清楚的。

在 OKR 中，这也是一种目标，它介于运营任务之间——今天、明天、下周。以及 12 个月、24 个月、36 个月后的大战略。它涵盖了这个中间地带，并且在涵盖中间地带时，OKR 支持学习如何实现增长战略。

中间地带往往缺失。OKR 之所以如此受欢迎，是因为它们用一个非常清晰和简单的概念填补了这一空白。大多数组织没有三到四、五、六个月的目标设定。这是第一部分。因此，它们填补了组织应具有的组织目标类型的空白。

OKR 与增长战略之间关系的第二个基本维度是 OKR 支持学习——学习如何实现增长战略。什么是学习？学习是：你有一个目标，你很积极，你会得到反馈。根据这些反馈，您可以调整您的目标。OKR 以非常聪明的方式完美地关闭了这个目标、活动和反馈的循环。

因此，它真正支持实施增长战略和实现增长目标所必需的学习过程。

我们不再区分使命和愿景，因为我们了解到人们只是对这些术语的含义感到非常困惑。我们说让我们把它称为组织的终极目标，并将两者（使命和愿景）结合在一起，这样你就不能再把它们混在一起了。但是，是的，我们也将使命和愿景视为本质上是一个目标。所以我看待目标的方式是它们在未来的理想点和今天的现实之间架起了一座桥梁，对吗？当你开始创业时，有一个你想要解决的问题。所以你称之为使命。你基本上是在说，好吧，这就是我们或世界今天的位置，这就是我们希望在未来某个时间点所在的位置。

 

 

三、任务完成不等于目标实现（结果与产出）

展望 36 个月的未来是一种乐趣，因为你在设想公司在遥远的未来的状态，但它并没有那么近，所以你真的要负责。或者你必须考虑它，甚至可以非常非常好地考虑它。

因此，愿景、目的、战略，所有这些都涉及到或多或少的未知。另一方面，今天、明天、下周的操作水平，它是众所周知的。对我来说很清楚。我的意思是，我的日历告诉我，我今天在做什么？明天我在做什么？但我下周不做。也许接下来的四个星期基本上已经很清楚了。但除此之外，它变得很难。

OKR 正在做的是将未来三个月已知的某些元素与探索相结合，探索那些不太了解的领域，我必须从现在开始定义三个月后，这样我才能真正进步。

所以你在你知道的东西之间有一个有趣的平衡，当然，这总是很舒服。还有你不知道的。有趣的是，这主要集中在 OKR 上。它根据非常严格的原则这样做。并且您将其与强大的问责制相结合，因为有很多可衡量性，或者至少您可以很好地验证关键结果的实现。

所以你把它结合在 OKR 中，你对此负有很大的责任，这对人们来说很难。我已经完成了我不知道已经与客户定义了多少数千个 OKR，我总是发现相同的。这在智力上很难，有时也有点可怕。因为你对某些事情负有责任，以至于它不是百分百在一个人的控制之下。

这是我们必须让您进入这种心态才能真正从 OKR 中受益。

设置 OKR 绝对很难或设置好的 OKR，但我确实发现这是一个非常有价值的练习。你肯定会看到随着时间的推移，你在这方面做得越来越好。

而且我认为因为缺少那个级别，并且因为很多人希望确保 OKR 实际上没有反映他们需要做的太多事情。这已经，就像，你已经知道，它已经在任务级别，但更多的是反映，好吧，我们想要实现的结果是什么？通过做所有这些事情，我们所追求的结果是什么？因为大多数组织都缺少这个级别，所以我认为过去衡量成功的唯一标准是完成某些任务。正如您所提到的，这完全在您的控制范围内。所以这是非常安全的。你在那里感觉很舒服。

而使用OKR，衡量成功的不一定是完成某些任务或完成某些项目，但它实际上是一个更高的层次。相反：我们为什么要处理这些任务？我们为什么要启动这些项目？我们期望通过这样做获得什么结果？我们是否取得了这些成果？然后，当然，你可能已经在某个项目或几个任务上工作了一周，然后你发现它实际上没有产生预期的结果，这意味着你需要回去尝试不同的事情工作。当然，这比仅仅完成任务更具挑战性。就像你已经习惯那样做。

 

四、OKR 如何支持组织的战略

OKR有两所学校。我称之为战略学校和人力资源学校，两者都是有效的。我不排斥这些学校中的任何一所，但你必须确定你正在采取哪种观点。战略学校正在将 OKR 与战略联系起来。将 OKR 视为战略管理框架，将战略转化为短期、三个月的目标。

而人力资源学校则是在员工层面管理绩效。现在这是两件不同的事情。

所以 OKR 显然应该首先被概念化——作为一个战略管理框架。为了真正与战略挂钩，OKR 需要一套简短、准确、易于理解的战略目标，OKR 可以将这些目标付诸实践。所以你不能有典型的麦肯锡幻灯片演示。你不能将 OKR 附加到它上面。您需要真正将其归结为 OKR 然后将其纳入的战略目标。我总是建议策略应该是可衡量的。因此，我们始终将核心指标纳入未来 12、24、36 个月所追求的战略中。

并且该策略应该能够像产品一样出售给组织。我们在思考 OKR 方面取得了很多成功，就像产品一样。你有销售策略，比如销售给公司的产品。OKR 策略的最后一个要求是策略本身需要具有适应性。因为 OKR 提供反馈。这不是战略和战略之间的单向街道，定义 OKR 应该做什么。OKR 还为策略提供反馈。如果 OKR 以一种必须调整策略的方式向策略提供反馈，那么它应该是可能的，并且应该以简单的方式成为可能。

所以我们有一个框架，我们总是用它来制定战略并将OKR附加到它上面。大多数情况下，我们将这两个项目结合起来，所以我们为客户制定增长战略，然后通过在我们的客户组织中引入OKR来执行它。

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