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RSS订阅原创 读《我看电商》
行业大佬的感悟，特别经历了淘宝C2C到商城阶段。10年的淘宝，正是当今东南亚所处的电商环境现状。虾皮的策略，与早期淘宝极其类似。低价、免邮、女性用户、平台收租，加上本土化运营，这是一套已得到验证的、适合在高速发展的发展中市场，快速抢占市场规模的套路。凭借这种方式，可以在东南亚、拉美、或许中东非洲，以较低的部署成本上线新市场，跨境先行，再上本土，获取更多的买卖端流量。但另一方面，规模如何转为成盈利。是目前面临的难题。平台已开始加租。品牌店也许是下一步的重点。以及如何在价格的基础上，去提升服务质量，提高综合购物
2021-06-27 13:31:22
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原创 读《人月神话》
翻译很迷，阅读过程痛苦。但确实经典，总会蹦出金句——那种读来万分感同身受，自身却从未做过总结归纳的观点。例如为何总存在需求变更？因为“产品自身易于掌握和不可见性”。又如“数据的表现形式是编程的根本”。作者所描述的软件工程面临的“焦油坑”，放到今日仍然试用。软件产品最大的特点，在于其复杂性，从本书提出这个概念至今四十多年，仍没有本质的改变，这也是作者提及的，“银弹没有出现”，甚至可能永不存在。本书另一个魅力，在于结合工科思维与管理科学。就像作者提及的，软件项目管理，是“社会学”，而非“科学技术”。软件编程
2021-02-20 19:37:33
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原创 2020 kyle年度总结
2020年，第二年做年度总结。今年的主题是跳槽与换行。先交代20年的作业， 博客文章【48】 读书【32 】 书评【24】 影视【57】 电影【14】 综艺【7】 电视剧【36】 影评【8】 旅游国家【0】 游记【4】 听书【0.5】蒋勋细说红楼梦 运动【】 跑步【53KM】 骑行【172KM】 行走【163KM】
2021-01-24 15:47:34
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原创 如何快速接手产品
认同一个说法，先证明能填坑，再挖自己的坑。加入新司的第一个产品，引用技术的评价，是个神坑，贡献了团队一半的bug。此外，2.0版本处于开发阶段，交接人即将离职。这种情况往往方案存在问题，遗漏较多待确认项。可以理解，即将离职，心思难免不在这了，PRD需要极度细心，主动与所有相关方对齐。换做我，也无法维持预期的质量。所幸开发团队十分nice，讲不清的逻辑，大不了可以请技术看代码。接手后，按照以下内容进行梳理 系统定时任务 用户反馈/用研资料 产品架构 业务数据含义
2020-12-27 12:17:20
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原创 试用期如何度过
第一次跳槽，社招试用期的要求与重点，完全不同于校招新进入公司。社招试用期的关键，在于了解业务与流程，尽快出活，试用期要看到实际效益。而校招试用期，看重的是成长，虽然输出无法达到预期，但能证明，长期效益抵得上投入。同时，试用期也会考察综合素质。是否可以与团队合作，是否具备专业的工作习惯及能力。这方面，不用专门审查，相处一个月，就能了解大部分了。当然这是面向公司侧试用期的要求，对于个人，试用期也是用来检查，公司、团队及领导是否能达到你的要求。谈公司价值观难免有些空泛，但参与实际工作，对于公司文化，以及团队氛
2020-12-25 22:52:32
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原创 卖家考核分级 竞品分析
1 分析背景及目的1.1 分析背景1）平台卖家数量不断增多，已存在大量本地/跨境卖家。特别对于本地卖家，缺乏丰富的电商运营经验，需要平台引导帮助中小型卖家成长；2）随着平台的发展，卖家逐渐出现层级划分，针对尾部卖家、中部中小卖家及头部大卖家，如何分级考核，进而有针对地提高每一层级的卖家表现，是目前平台需思考的问题；3）随着用户规模的扩大，在追求性价比的同时，用户对于服务体验及商品质量存在迫切需求，需要平台甄选出优质店铺，提供给买家。1.2 分析目的1）通过竞品分析，了解电商平台有关卖
2020-12-14 18:33:46
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原创 PM总结思考01
来新司三个月，也许是团队协作与流程上仍有许多待提升的地方，比较注重项目上的复盘与反思；同时作为产品经理，从专业角度，与之前的工作内容相比，有了新的提升与挑战。因此定期的思考与总结，便十分重要。不过周报本就有个人思考部分，估计老板也只会注意这部分的内容，来判断当周你的工作价值。毕竟细节也很重要，但老板不关心，做好本就是基本要求。反而是从中是否有所思考与提升，才证明了你能否承担更重要的工作。 开发最讨厌的PM特征 评审上来就讲怎么做，实现逻辑及细节。被问到为什么要这么做？回答不出来，“.
2020-11-02 01:09:36
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原创 SRM- Golink体验报告
SRM，Supply Relationship Management。对标CRM销售线，SRM承载采购线业务，数字化产品，强调“协同”及“交易模式”的变革。特别是疫情时代，更加关注线上管理供应商、物料，实现数字化采购与供应链管理。SRM的特点，一是场景多，针对不同物料、不同业务存在个性化的采购需求；二是流程较长，涉及不同干系部门；三是供应商协同，外部供应商也是产品的关键用户。发现一个有意思的现象，项目是否好做，与业务方是否牛掰有很大的关联。销售，往往是企业最强势的部门，且各各人精，跟他们沟通聊需求，业务
2020-07-19 18:38:44
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原创 读《数据驱动:从方法到实践》
DT时代，做产品需有数据意识，决定产品迭代方向。最常用的，A/Btest，就是用数据说话。本书侧重基础讲解，对于如何进行数据分析、埋点、建立产品北极星指标、以及辅助产品运营、商业决策、建立用户画像标签，可获得入门理解。 大数据的本质是消除不确定性 埋点 全埋点，无埋点。前段，用户交互数据 代码埋点。前端，后端 导入辅助工具 多维事件模型 event实体 user实体 数据分析 行为事
2020-07-12 16:41:26
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原创 读《google工作整理术》
本书核心，是将信息当做一种对象去处理。就像工作接任务，先思考做事思路，再行动。面对信息，先分类、过滤、排序、注解、记录。作者作为CIO，对于信息的理解更具象，时刻以目标导向，什么时候会用到？该怎么保存、方便后续调用？如何打标签、方便后续找到该信息？该使用什么工具来处理信息（尽可能用已有工具承载）？本书的收获，在于对待信息，与做其他事情一致，先定思路与计划，再action。大脑，回归本质角色，是处理单元，而非存储单元。若拿工作类比，大脑就是领导，碰到问题，小弟定位原因、分析影响、拿出AB方案，然后找领导，
2020-07-09 10:55:53
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原创 第一次跳槽总结（产品经理，简历&面试）
赶上疫情，没有了往年的金三银四之说。从去年年底决定跳槽，以骑驴找马的状态，直到6月中旬，才确定下家。第一次跳槽，历时半年，幸好听从了劝告，没有裸辞，否则心态上较难经受持久战。对于第一家公司，大多是有感情的，从中经历了从学校到职场的转换。但也存在一些问题，一是近两年公司注重从top学校挖人，校招入职倒挂老员工，后果就是每年涨薪包只能是末尾的；二是难以摆脱同事对你的初期印象，总认为就是那个刚学校出来的小伙。自己的心理也有类似问题，刚来公司时特热心，啥都第一个做。遇到同事态度极好，有事立即回应，不管事情是否有
2020-07-02 18:03:07
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原创 S1项目-原型演示中的业务反馈收集
SaaS项目，需求调研又称为CRP演示，结合产品标准功能演示，收集业务差异化需求，目的在于通过少量的定制化开发，满足业务基础上线需求。再通过公有云版本迭代，持续优化。业务方案及原型演示workshop，收集的业务反馈，可如此分类： 业务优化。根据业界最佳实践，识别出对于业务能力可带来提升的具体业务流程及规则。 待决策点。讨论过程中识别出的项目关键反馈，项目组给出应对方案及建议，由领导决策。 难点问题。目前尚未找到最佳解决方案，且无相关实践参考的业务现状问题，不解决会影响整体效率
2020-06-30 21:14:31
282
原创 S1项目-项目文档结构
做传统项目，先搭SVN，定义好文档命名规则，及文件夹结构。否则文档漫天飞，版本错乱，给项目管理增加大量不必要的工作。明细项 02项目需求&分析 需求及业务调研文档 03项目蓝图方案 业务架构及方案文档 应用架构及方案文档 数据架构及方案文档 技术架构及方案文档 04项目开发&测试 系统环境配置文档 系统部署文档 程序及代码文档 .
2020-06-30 20:59:31
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原创 S1项目-经验教训B
SOW中注明 乙方不能擅自更换项目经理。但在项目过程中，如果甲方对项目经理的工作成果不满意时，有权要求乙方更换，安排资源进行面试。 重要项目节点，如项目启动会、蓝图方案汇报签署、项目上线评审、上线运行报告等，应双方哪些角色保证在场。 对于乙方项目成员的要求，需按照标书中提供的项目成员到场；进场需先经过甲方的人力资源面试，如果不通过，提供同等资质或以上的顾问；乙方项目过程中不可更改项目成员，如需变动需提前一个月告知甲方，以提前安排工作交接，安排同等资质以上的顾问进..
2020-06-30 20:24:07
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原创 S1项目-运维支持阶段
项目上线后，乙方通常支持一个月。后续则需购买运费服务，分级响应。上线运行一个月后，平稳转运维，输出项目结案报告，总结经验教训及后续运营计划。上线前，需双方约定分级划分及响应机制。一般划分四级Level，包含 严重等级 描述 典型事件 响应时间 上线只是开始，关键是如何僵化，让用户使用系统，让业务跑在系统中，而非不走系统，改其他歪门邪道的办法。上线后一段时间内（大型系统甚至可能是一年）的目标，是让用户克服原有习惯，对系统产生依赖感。上线初期，用户感受不到系统带来的好
2020-06-30 19:35:53
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原创 S1项目-上线准备及切换阶段
项目UAT测试签字通过后，准备期初数据（数据需提前收集、整理）及cutoverplan。上线业务范围，是先试点关键业务部门，还是全业务线使用？上线的功能范围，先上哪几个模块（保证业务正常流转前提下），或者全平台上线？旧系统如何处理，是双系统并存，在途单据在旧系统走完，还是直接关停，数据迁移到新系统中？历史数据是全部迁移到新系统，还是不处理，旧系统保留查询入口？再对照上线checklist，各方达成一致，确定是否具备上线条件及上线日期。涉及到的任务，包括： 数据准备情况。应单独输出数据迁移策略..
2020-06-30 13:24:41
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原创 CMS-Onecontract体验报告
CMS，contact management system，非指常用的“content management system”。SaaS产品的关键，是做工具性或协同性产品，涉及内部管理属性的系统，很难SaaS化。合同管理系统，机遇在于群体广泛，凡是公司必会涉及交易相关方；二是功能通用性较强，可覆盖不同行业；三是今年疫情，如何实现数字化交易，重要一环便是线上合同与订单，如法大大，年初借助微信小程序实现数字签章。而挑战，一是合同属于敏感数据，企业几乎无法放到云上存储，私有云也不行，回归本地化部署，则与做信息化
2020-06-15 20:57:58
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原创 PDM，读《电商产品经理宝典：电商后台系统产品逻辑全解析》
本书的目标用户为初入门电商领域的产品经理，快速从产品结构、设计、基本功能了解电商后台产品全貌。周末两日8h刷完，足够参加面试了。B端产品、后台产品，核心在于“深入业务，理清逻辑”。从业务场景出发，穷举业务诉求，挖掘业务痛点，哪些是核心需求，哪些占据了业务大部分的人工操作时间，站在产品设计者角度，提供相适应的解决方案。供应链有“三流”：实物流、信息流、资金流。B端产品也要从三个维度来梳理流程， 业务实际操作流程。需要PM驻扎现场，跟着一线业务完整跑一单，记录实际任务链条 业务流程。根据观察
2020-06-10 15:23:35
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原创 腾讯产品启示录 学习笔记
突破困境 目标用户与竞争对手的优先级选择，用户才是裁判，而竞品是在提醒遗漏项 目标用户是谁？如何接触、了解最后变成用户？了解用户的诉求，挖掘产品刚需？如何安排需求优先级，保证迭代的为最优提升产品价值的？ 以用户视觉结合pm场景化思维 发掘用户刚需，什么是真正用户需要的 用户体验，不是丰富功能满足细分需求，而是集中优化常用功能的人性化体验。用户不是需要新的功能，而是更好用的功能 进化式产品创新，创新不等于..
2020-05-31 16:24:41
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原创 CRM- Salesforce体验报告
Salesforce为公认SaasNo.1产品，借用系统上线推广时领导的宣导，“我们的销售人员能使用到salesforce是一种自豪，在跟客户打交道时是加分项”。Salesforce是如此出名，硬气到业务反馈不好用，只能是业务方案或管理上的问题，产品已是业界第一了，还能有更好用的CRM系统吗？当然信息系统有“三分产品，七分实施”的说法（发现除了2/8法则，IT还有3/7法则。“三分产品，七分...
2020-04-11 18:21:52
1742
原创 PDM，读《长尾理论》
长尾早已是互联网人口头常挂的词汇，提及任何策略时，总会冒出长尾二字。但就其本意，一句话即可阐述——边际成本近乎为零的网络销售。或者按照帕累托28法则，百分之二十的产品占据百分之八十的销售额，互联网催促了剩余百分之八十产品低成本高净利的情况。为什么会高净利？一是边际成本极低，二是客单价反而可能会很高（很低也没关系，重点在于第一条，多卖一个品类没有增加固定成本）。这种特性天然属于互联网数字经济时代。作...
2020-04-07 10:03:48
402
原创 上线评审会议
上线评审会议，或Go/No-Go Meeting，用于在上线前邀请相关方领导，决策项目是否按计划上线。常碰到的分歧点，是一方出于进度考虑，尽快上线，问题靠后续迭代优化，而另一方，往往是业务代表，侧重用户体验，希望关键问题解决后上线。或者乙方相关资料准备不充分，数据质量不达标，uat问题未给出解决承诺，切换计划为考虑充分，存在问题。最头大的是之前一直未发声的隐形相关方，突然跳出来，cc相关领导，提...
2020-03-30 21:30:24
2727
1
原创 产品评估表
产品选型的重要性，如何强调也不为过。产品选择错误，项目再怎么实施也只是在有限空间内发挥，就像战略错误无法靠战术扭转。此外，即使系统成功上线，产品产品选型也会影响到后续的长期投入，因为产品不是一锤子买卖，更重要的是上线后持续服务业务的能力。因此POC阶段，是值得花大量的时间，仔细评估的。但遗憾的是，项目往往迫于进度压力，无法进行充分的产品评估，或者此阶段参与意愿不强（往往一个厂家一次就要花费两三个小...
2020-03-28 17:12:15
527
原创 数据清理及迁移
近日学到了个超牛掰的定律，侯世达定律，适用于码农，“ 做事所花费的时间总是比你预期的要长，即使你的预期中考虑了侯世达定律”。连定律描述都是用的编程思维，一个定律竟可以调用自身，还没有退出条件，生动描述了项目delay的现状。自此看许多任务，都有着侯世达的影子。项目实施过程中的数据工作，就是典型的侯世达定律。排主计划时，就明确数据要尽早准备，并明确分工职责，但到了测试、切换阶段，总会爆出数据风险。要...
2020-03-27 11:49:43
1164
原创 业务需求与解决方案管理机制
BA与产品经理的共通核心能力，为业务需求与解决方案能力。IT项目上的需求分析，因涉及甲乙多方、立场不一致的业务部门、及实施阶段中方案变更，需求分析与解决方案有着更严苛的环境，除了考验BA与项目经理的控制力，也需借助机制保证。当然这是面向大型复杂项目而言，小团队管理需求需评估管理成本。需求管理机制 黄色为需求状态，需求生命周期共9个状态用于分类 需求接收人应为统一负责人，保证...
2020-03-26 23:42:30
658
原创 S1项目-测试阶段
排主计划时，UAT一般只预留1-2周时间，且遇到赶进度需调整主计划时，压缩的往往是测试时间。一是侯世达定律作祟，大家想着万一uat顺利呢，一周用户测试、一周改bug，时间足够了；二是从整个项目交付来看，测试显的“不重要”，开发完一个功能、接口，体现的是实际进度变化，无法缩减，否则系统少功能，是显性取舍。其实在制定计划，包括做计划调整时，凭经验大家都知道要给uat留够时间，或缓冲时间，但往往只有到了...
2020-03-25 00:34:40
446
原创 ERP- EBS体验报告
ERP是最复杂的企业系统，没有之一。没摸过PLM，也是个重量级产品，但若论模块丰富度及复杂度，是比不过ERP的。从MRP发展到ERP II，本意是从信息化迈向数字化，但现今谈及ERP，仍是企业资源管理系统，如大内总管，手里拿着账本，掌管内部事务交易。模块化的设计，导致职能化的模块或功能逐渐剥离出去，由专业系统承载。如资金、税金、WMS、MES，往往是第三方系统，再与ERP相关模块对接。再与ERP对...
2020-03-24 10:09:32
3322
原创 HRM- Fusion体验报告
写到第五篇时，想到可以以用户体验五要素框架，整理成产品体验报告形式，也算是在做迭代优化了。HRM属于最广泛使用的企业级职能产品之一，且与行业、规模无关，组织是人的组织，有人则涉及人力管理。只是复杂程度的不同。从人的生命周期角度，存在选、用、育、留四个阶段。从功能模块上，存在组织、招聘、人事、考勤、薪酬、绩效、培训。总觉得在企业级职能产品中，HRM是相对独立且简单的。ERP没个五六年做不了顾问，而H...
2020-03-18 23:42:05
197
原创 增长思维30讲 学习笔记
地图 持续做出正确决定的能力 不是最勤奋的员工，而是能为领导关键决定做出完美铺垫的人 抗风险的系统设计，追求增长之前，有无风险兜底方案 增长前面对的是生死进退，善败者不亡，因为探索、突破界限，一定会遇到失败 腰部企业发展，取决于其运营生态位，易被自我感觉与自我规则的束缚 体验闭环，从而在生态位中找到位置 头部，能占据用户的心智；如何...
2020-03-12 23:45:52
1170
原创 ITSM-Ivanti体验报告
ITSM，又名IT中的ERP。出发点是让IT向服务型组织转变，合理利用开发资源，完善配套IT流程，并沉淀IT能力。ITSM普遍采用ITIL理念，分为事件、问题、变更、配置、发布五个核心模块。公司全员对于IT的认知，80%来自运维服务人员。客观来讲，运维人员，一般与“服务”二字很难沾上边的。且方式较野路子，有问题，电话直接call，技术人员直接解决。特别涉及到桌面问题，很可能是重装个系统，按照打印机...
2020-03-10 22:53:39
735
原创 Fin- SAP Concur体验报告
Concur是上线的第一个Saas产品，深受员工诟病。一是用户体验极差，国外产品的通病，即使是sap，用户友好度也不及格。第一次使用时，研究了半小时，愣是没提交成功。对着操作手册，又花了半小 时，才算搞掂。一个如此简单的系统，还有这么高的学习成本。没有数据支撑，但个人认为，国内互联网产品，通过细节打磨，可节省一大半学习成本；二是产品灵活度有限，无法满足业务需求，不提供定制开发，没有test和dem...
2020-03-10 00:31:37
2040
原创 BPM- Eteams体验报告
协作移动办公平台，从老版OA替换为BPM。OA是国内特有的企业系统，为了满足公司粗放型管理。先富起来的企业，早早搭建信息化平台，第一个企业级系统就是OA。但正因为上的早，沉淀了十几年的管理逻辑，OA变的十分冗余。此外，用户习惯了OA的操作逻辑，特别是老员工，本就难以改变其习惯，对于OA有着坚定地执着感，除了界面他们承认新系统变得简洁外，反认为新系统不如OA好用。经常在讲一句话，用惯了牛犁地，给他开...
2020-03-08 23:30:38
342
原创 IM-Wechat Work体验报告
本打算针对在公司使用到的每一个产品，输出产品调研报告，着手后发现不实际。一是2B产品，功能模块复杂，支撑众多特殊化/通用场景，梳理工作量较大，而结果上，不做一番细致整理，很难交出有价值的作业。性价比低；二是没想到合适的切入点。或者具体的目标，为了什么而出调研报告呢？最后结论，与个人提升无关，无论是指产品感还是文章量。是想从使用者角度记录对公司提供产品的感受。即时通信工具，属于大部分员工最高频的...
2020-03-04 23:12:58
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原创 读《学会提问：麦肯锡工作法》
本书的目标，是让读者意识到，学会提问的重要性。高质量的提问，甚至决定高质量的人生。书很薄、每章用浅显的语言快速阐述要点，其实对于介绍软技能的书籍，短篇幅足矣。关键是给读者植入一个idea，意识到无论是生活还是工作，在做之前，先提问，先弄明白why，思考how to think about how，再思考解决问题的how。配合着简易的思考框架或模型，剩下的，就要靠读者实践来掌握，化为内心真切的感悟。...
2020-03-01 18:13:05
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原创 S1项目-开发阶段
因S1项目为公有云部署，开发团队异地集中，采用远程办公方式，无需客户开发人员承接。所以开发阶段主要工作一是跟进度，二是协调接口开发。远程开发，难在进度把控。特别公有云项目，若评审通过后定为产品标准功能开发，则要遵照产品的版本规划。有时由于方案变更、或产品、设计团队进一步讨论，项目二开与产品开发发生转化，拉长了前期时间。即使是项目二开，过程的效率也很难把控。因此对于开发进度，只能要求项目经理提供开发...
2020-02-21 15:57:44
653
原创 PM，读《IT项目经理成长手册》
此书是工作后入手的第一本专业书，惭愧两年后才拿出阅读。不过项目管理类书籍，有了实践经验后阅读，体会更深刻。若无相关经历，会像读理论书般，既无趣，也难有感悟。这是项目管理的独特性造成的，凡涉及“管理”二字，往往需要的更多是软技能、综合素质。项目经理的实际工作，80%花在沟通上，一点也不夸张。硬技能，office套件足矣。项目经理看重的，跟进度、管理期望、带团队、定计划、监工、专题会、汇报，所需能力很...
2020-02-17 15:50:29
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原创 S1项目-项目与产品
Saas，做产品还是服务？理想情况是，做标准化产品，通过配置项及少量开发满足个性化需求，以最小边际成本，快速复制、推广。这要求产品足够成熟，一是已涵盖了相应行业的最佳实践，案例足够说服力；二是产品技术成熟，支持客户自己做扩展功能的开发及维护。产品与项目，存在复杂的依赖关系。做项目交付的有个比喻，选产品如同选另一半。产品好坏，很大程度决定项目的难易程度。产品不够成熟、理念存在问题，即使是资深级项目经...
2020-01-30 13:58:45
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原创 S1项目-敏捷实施
S1项目采用敏捷实施方法，分三个迭代完成。之所以弃用瀑布式，原因有三。一是管理原因，业务前期无法参与，先平迁，再根据业务需求，迭代优化；二是公有云Saas，产品适合迭代实施；三是传统IT学习互联网，向敏捷靠拢，以此项目作试点。计划迭代1和迭代2，将OA系统相关功能迁移，迭代3上线新模块，同时对迁移过来的功能做优化。设想很美好，实际结果不理想。迭代1消耗了超额的精力，费力不讨好，质量不高。算下来...
2020-01-29 18:47:10
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原创 S1项目-进度&质量&方案
项目铁三角，进度、范围、成本，围绕着质量，三要素做动态取舍。其中的关键要素，往往是进度，甚至决定着项目的成败。范围不必关心，因为乙方，一定会盯着，对范围的任何变更，或边界处不清晰项，做严格把控与澄清。对于乙方，主要考虑成本，人力资源。其次进度，赶快上线验收，撤离顾问。但若超出实施人天，可以耗着，部分顾问离场，线上顾问则三天打鱼两天晒网，将重心放到并行的其他项目上。对于甲方，更关心的是进度。若质量管...
2020-01-28 19:06:54
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原创 S1项目-干系人期望
项目管理，常听到管理干系人期望的重要性。理论很美好，实践很困难，问题在于， 关键期望对应的干系人，往往是业务领导，向上管理存在困难 业务以其专业度自居，期望较难协调 期望基于长久以来旧系统的操作习惯，改变习惯的阻力大 对新系统期望太高，认为新技术、智能化系统，可以解决一切业务难题 干系人期望管理，是项目全过程都需开展的任务，与沟通管理存在较大重合项。相应地，...
2020-01-28 17:10:12
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