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项目管理计划（需求管理计划、风险管理计划、采购管理计划、变更管理计划、进度基准）、项目文件（假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册）、协议、采购文档、批准的变更请求、工作绩效数据、事业环境因素、组织过程资产。：采购关闭、工作绩效信息、采购文档更新、变更请求、项目管理计划更新（风险管理计划、采购管理计划、进度基准、成本基准）、项目文件更新（经验教训登记册、资源需求、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册）、组织过程资产更新。

项目报告发布是收集和发布项目信息的行为。：沟通技术、沟通方法、沟通技能（沟通胜任力、反馈、非口头技能、演示）、项目管理信息系统、项目报告、人际关系与团队技能（积极倾听、冲突管理、文化意识、会议管理、人际交往、政策意识）、会议。：项目沟通记录、项目管理计划更新（沟通管理计划、干系人参与计划）、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、项目进度计划、风险登记册、干系人登记册）、组织过程资产更新。：项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、干系人管理计划）、项目文件、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产。

项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、干系人参与计划）、项目文件（问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录）、工作绩效数据、事业环境因素、组织过程资产。：1、工作绩效信息、2、变更请求3、 项目管理计划更新（沟通管理计划、干系人参与计划）4、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、干系人登记册）：1、专家判断2、项目管理信息系统、3、数据表现（干系人参与度评估矩阵）4、人际关系与团队技能（观察和交谈）、5、会议。：按沟通管理计划和干洗人参与计划的要求优化信息传递过程。

专家判断、数据收集（访谈）、人际关系与团队技能（引导）、威胁与应对策略（上报、规避、转移、减轻、接受）、机会应对策略（上报、开拓、分享、提高、接受）、应急应对策略、整体风险应对策略（规避、开拓、转移或分享、减轻或提高、接受）、数据分析（备选方案分析、成本收益分析）、决策（多标准决策分析）：项目管理计划（资源管理计划、风险管理计划、成本基准）、项目文件（经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、风险登记册、风险报告、干系人登记册）、事业环境因素、组织过程资产。工具与技术--机会应对策略-

根据具体的项目环境，组织和关键相关方的的风险偏好和临界值，来制定风险概率和影响定义。：确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度相匹配，与对组织和其他干系人的重要程度相匹配。：确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并将其纳入项目进度计划。：在常见的概率和影响矩阵中，会同时列出机会和威胁以正面影响定义机会，以负面影响定义威胁。：1、项目管理计划（在规划项目风险管理时，应考虑所有已批准的项目管理子计划）：确定将如何记录、分析和沟通项目风险管理过程的结果。

专家判断、数据收集（访谈）、数据分析（风险数据质量评估、风险概率和影响评估、其他风险参数评估）、人际关系与团队技能（引导）、风险分类、数据表现、会议。：通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。：项目管理计划（风险管理计划）、项目文件（假设日志、风险登记册、干系人登记册）、事业环境因素、组织过程资产。：项目文件更新（假设日志、问题日志、风险登记册、风险报告）：重点关注高优先级的风险。

确保计划执行商定的风险应对措施；管理整体项目风险入口、最小化单个项目风险，以及最大化单个项目机会。：项目管理计划（风险管理计划）、项目文件（经验教训登记册、风险登记册、风险报告）、组织过程资产。：变更请求、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、风险登记册、风险报告）：专家判断、人际关系与团队技能、项目管理信息系统。：实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。

项目管理计划（需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、风险管理计划、范围基准、进度基准、成本基准）、项目文件（假设日志、成本估算、持续时间估算、问题日志、经验教训登记册、需求文件、资源需求、干系人登记册）、协议、采购文档、事业环境因素、组织过程资产。：帮助参会者专注于风险识别任务、准确遵循与技术相关的方法，确保风险描述的清晰、找到并克服偏见以及解决任何可能出现的分歧。随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程的开展、这些过程的结果也要记录风险登记册。

工料合同（又称时间和手段合同），是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容，买方分别与不同的卖方订立项目单项承包合同。合同的签订、合同的履行管理、合同的变更管理、合同的档案和合同违约索赔管理。总价加经济价格调整合同；根据实际工时数和材料数付款，金额小，周期段的项目，专家费，外包。一般情况下，项目合同的具体条款由当事人各方自行约定。买方将项目的全过程作为一个发包给同一个卖方的合同。成本加激励费用合同：设定目标成本，多或少按。按项目付款方式划分-按项目付款方式划分-

项目管理计划（风险管理计划、范围基准、进度基准、成本基准）、项目文件（假设日志、估算依据、成本估算、成本预测、持续时间估算、里程碑清单、资源需求、风险登记册、风险报告、进度预测）：专家判断、数据收集（访谈）、人际关系与团队技能（引导）、不确定性表现方式、数据分析（模拟、敏感性分析、决策树分析、影响图）：就已识别的单个风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。：量化整体项目风险最大可能性；：本过程并非每个项目必需，但如果采用，它会在整个项目期间持续开展。：项目文件更新（风险报告）

工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新（项目管理计划中的任何组件都可能受到本过程的影响）、项目文件更新（假设日志、问题日志、经验教训登记册、风险登记册、风险报告）、组织过程资产更新。：项目管理计划（风险管理计划）、项目文件（经验教训登记册、风险登记册、风险报告、问题日志） 、工作绩效数据、工作绩效报告。：在整个项目期间，监督风险应对计划的实施，并跟踪已识别风险、识别和分析新风险以及评估风险管理有效的过程。：开展技术绩效分析，把项目执行期间所取得的。工具与技术：数据分析、审计、会议。生正面或负面的影响。

项目章程、立项管理文件、项目管理计划（范围管理计划、质量管理计划、资源管理计划、范围基准）、项目文件（里程碑清单、项目团队派工单、需求文件、需求跟踪矩阵、资源需求、风险登记册、干系人登记册）、事业环境因素、组织过程资产。：采购管理计划、采购策略、招标文件、采购工作说明书、供方选择标准、自制或外购决策、独立成本估算、变更请求、项目文件更新（经验教训登记册、里程碑清单、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册）、组织过程资产更新。根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式的或非正式的。

项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、配置管理计划、成本基准）、项目文件（经验教训登记册、项目进度计划、需求文件、风险登记册、干系人登记册）、采购文档（招标文件、采购工作说明书、独立成本估算、供方选择标准）、卖方建议书、事业环境因素、组织过程资产。：投标人会议（又称承包商会议，供应商会议或投标前会议）是卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且已知的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。

项目章程、立项管理文件（立项管理阶段批准的结果或相关的文件可用于识别干系人的依据）、项目管理计划（沟通管理计划、干系人参与计划）、项目文件（变更日志、问题日志、需求文件）、协议、事业环境因素、组织过程资产。：干系人登记册（身份信息、评估信息、干系人分类）、变更请求、项目管理计划更新（需求管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、干系人参与计划）、项目文件更新（假设日志、问题日志、风险登记册）：专家判断、数据收集（问卷调查、头脑风暴）、数据分析（干系人分析、文件分析）、数据表现（技术、分类方法）、会议。

是指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团队情绪的能力。：工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注所形成的实物或电子工作绩效信息，它包括从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果，有助于团队管理。：项目管理计划（资源管理计划）、项目文件（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、团队章程）、工作绩效报告、团队绩效评价、事业环境因素、组织过程资产。：变更请求、项目管理计划更新（资源管理计划、进度基准、成本基准）、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单）、事业环境因素更新。

数据分析（备选方案分析、成本效益分析、绩效审查、趋势分析）、问题解决（1、识别问题；6、检查解决方案）、人际关系与团队技能（谈判、影响力）、项目管理信息系统。：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新（资源管理计划、进度基准、成本基准）、项目文件更新（假设日志、问题日志、经验教训登记册、物资资源分配单、资源分解结构、风险登记册）：项目管理计划（资源管理计划）、项目文件（问题日志、经验教训登记册、物资资源分配单、项目进度计划、资源分解结构、资源需求、风险登记册）、工作绩效数据、协议、组织过程资产。

团队绩效评价、变更请求、项目管理计划更新（资源管理计划）、项目文件更新（经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、团队章程）、事业环境因素更新（作为建设项目团队过程的结果，需要更新的事业环境因素包括：员工发展计划的记录；：培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的或非正式的，方式包括课堂培训，在线培训、计算机辅导培训、在岗培训（其他项目团队成员提供）、辅导及训练。：集中办公、虚拟办公、沟通技术、人际关系与团队技术、认可与奖励、培训、个人和团队评估、会议。

专家判断、沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法、人际关系与团队技术（沟通风格评估、政策意识、文化意识）、数据表现（干系人参与度评估矩阵）、会议。：项目章程、项目管理计划（资源管理计划、干系人管理计划）、项目文件（需求文件、干系人登记册）、事业环境因素、组织过程资产。：基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产以及具体的项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。：沟通管理计划、项目管理计划跟新（干系人参与计划）、项目文件更新（项目进度计划、干系人登记册）

物资资源分配单、项目团队派工单、资源日历、变更请求、项目管理计划更新（资源管理计划、成本基准）、项目文件更新（经验教训登记册、项目进度计划、资产分解结构、资源需求、风险登记册、干系人登记册）、事业环境因素、组织过程资产。：项目管理计划（资源管理计划、采购管理计划、成本基准）、项目文件（项目进度计划、资源需求、干系人登记册）、事业环境因素、组织过程资产。：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度、国际因素。

资源估算的支持信息包括：估算方法；：项目管理计划（资源管理计划、范围基准）、项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、成本估算、资源日历、风险登记册）、事业环境因素、组织过程资产。：资源需求识别了各个工作包或工作包中每项活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个WBS分支以及整个项目所需的资源。：专家判断、自下而上估算、类比估算、参数估算、数据分析（备选方案分析）、项目管理信息系统、会议。：资源需求、估算依据、资源分解结构、项目文件更新（活动属性、假设日志、经验教训登记册）

项目管理计划（进度管理计划、范围基准）、项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目团队派工单、资源分解结构、资源日历、资源需求、风险登记册）、事业环境因素、组织过程资产。-类比估算通常不需要太多的数据和复杂的计算，因此在借助类比估算时，也可以是在情况较为困难和不确定的情况下，快速评估所需要的变量。例如，在经济学中，我们可以使用参数估算来估算不同经济指标之间的关系。：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自上而下估算、数据分析（备选方案分析、储备分析）、决策（投票）、会议。

工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准）、项目文件更新（假设日志、估算依据、成本估算、经验教训登记册、风险登记册）：项目管理计划（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准）、项目文件（经验教训登记册）、项目资金需求（预计支出及预计债务）、工作绩效数据、组织过程资产。：专家判断、数据分析（挣值分析、偏差分析、趋势分析（图表、预测）、储备分析）、完工尚需绩效指标TCPI、项目管理信息系统。项目结束时的成本偏差，就是完工预算（BAC）与实际成本之间的差值。

项目章程（项目章程中包含对项目和产品特征的高层级描述，还包括可以影响项目质量管理的项目审批要求、可测量的项目目标和相关成功标准）、项目管理计划（需求管理计划、风险管理计划、干系人参与计划、范围基准）、项目文件、事业环境因素、组织过程资产。：质量管理计划、质量测量指标、项目管理计划更新（风险管理计划、范围基准）、项目文件更新（经验教训登记册、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册）：专家判断、数据收集、数据分析、决策技术、数据表现（流程图、逻辑数据模型、、矩阵图、思维导图）、测试与检查的规划、会议。

项目管理计划（成本管理计划、资源管理计划、范围基准）、项目文件（估算依据、成本估算、项目进度计划、风险登记册）、可行性研究文件（可行性研究报告、项目评估报告）、协议、事业环境因素、组织过程资产。：成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据，成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。：成本基准、项目资金需求（根据成本基准，确定总资金需求和阶段性如年度和季度资金需求）、项目文件更新（成本估算、项目进度计划、风险登记册）

B算完成，整个项目算完成。：项目进度网络图（项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系也叫依赖关系的图形）、项目文件更新（活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单）定义：又称前导图法，是创建进度模型的一种技术，使用方框或者长方形（被陈作节点）代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系。外部依赖关系：外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。说明：在前导图法中，每项活动有唯一的活动号，每项活动都注明了预计工期（活动的持续时间）

项目管理计划、项目章程（规定了预先批准的财务资源，可根据项目章程确定详细的项目成本，项目章程所规定的项目审批要求，也对项目成本管理有影响）、事业环境因素、组织过程资产。：成本管理计划（1、计量单位；6、绩效测量规则、7、报告格式；：专家判断、数据分析（备选方案分析适用于成本管理过程的数据分析，备选方案包括审查筹资的战略方法）、会议。：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新（进行管理计划、进度基准、成本基准、绩效测量基准）、项目文件更新（假设日志、估算依据、经验教训登记册、项目进度计划、资源日历、风险登记册、进度数据）：项目管理计划（进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准）、项目文件（经验教训登记册、项目日历、项目进度计划、资源日历、进度数据）、工作绩效数据、组织过程资产。：数据分析、关键路劲法（检查关键路径的进展情况有助于确定项目进行状态）、项目管理信息系统、资源优化、提前量和滞后量、进度压缩。

进度基准、项目进度计划（里程碑清单、横道图、项目进度网络图）、进度数据、项目日历、变更请求、项目管理计划变更（进度管理计划、成本基准）、项目文件更新（活动属性、假设日志、持续时间估算、经验教训登记册、资源需求、风险登记册）：项目管理计划、项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、估算依据、持续时间估算、经验教训登记册、里程碑清单、项目进度网络图、项目团队派工单、资源日历、资源需求、风险登记册）、协议、事业环境因素、组织过程资产。一句话说，资源平滑是不彻底的资源平衡，因为它的底线是不能改变关键路径。

数据收集（核对单）、数据分析（备选方案分析、文件分析、过程分析、根本原因分析）、决策技术（多标准决策分析）、数据表现（亲和图、因果图、流程图、直方图、矩阵图、散点图）、审计、面相X的设计、问题解决、质量改进方法。：质量报告、测试与评估文件、变更请求、项目管理计划更新（质量管理计划、范围基准、进度基准、成本基准）、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、风险登记册）。：项目管理计划（质量管理计划）、项目文件（经验教训登记册、质量控制测量结果、质量测量指标、风险报告）、组织过程资产。工具与技术-数据分析-

项目管理计划（成本管理计划、质量管理计划、范围基准（包括项目范围说明书、WBS和WBS字典））、项目文件（经验教训登记册、项目进度计划、资源需求、风险登记册）、事业环境因素、组织过程资产。：成本估算（成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备）、估算依据、项目文件更新（假设日志、经验教训登记册、风险登记册）：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、数据分析（备选方案分析、储备分析、质量成本）、项目信息管理系统、决策（投票）：三角分布（最好+最可能+最坏）/3;

项目章程、项目管理计划（质量管理计划、范围基准）、项目文件（项目进度计划、需求文件、风险登记册、干系人登记册）、事业环境因素、组织过程资产。1、谁执行（R = Responsible），负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。4、告知谁（I = Informed），及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见。：定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。：专家判断、数据表现（层级型、矩阵型、文本型）、：RACI矩阵：R执行、A负责、C咨询、I知情。

质量控制测量结果、核实的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新（质量管理计划）、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、风险登记册、测试与评估文件）：项目管理计划（质量管理计划）、项目文件（经验教训登记册、质量测量指标、测试与评估文件）、批准的变更请求、可交付成果、工作绩效数据、事业环境因素、组织过程资产。：数据收集（核对单、核查表、统计抽样、问卷调查）、数据分析(绩效审查、根本原因分析)、检查、测试/产品评估、数据表现（因果图、控制图、直方图、散点图）、会议。

确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量的要求。：项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、范围基准）、项目文件（经验教训登记册、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵）、核实的可交付成果、工作绩效数据。通过定义范围中的时间检查自己的工作时间是否足够，自己在项目范围中是否有多项工作，而这些工作是否有冲突。验收的可交付成果（符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准）：正式验收已完成的项目可交付成果的过程。管理层主要关注项目范围。

规划包是一种低于控制账户而高于工作包的分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知，一个控制账户可以包含一个或多个规划包；:范围基准（范围说明书、WBS、工作包、规划包、WBS词典）、项目文件更新（假设日志、需求文件）：项目管理计划（范围管理计划）、项目文件（范围说明书、需求文件）、事业环境因素、组织过程资产。：WBS词典是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度的信息文件。：把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程；：为所要交付的内容提供架构；

里程碑清单是项目中的重要时点或事件 ，里程碑清单列出了项目所有的里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求）还是选择性的（如根据历史信息确定的）活动表示完成工作包所需的投入，定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建WBS过程的输出。：活动清单、活动属性、里程碑清单、变更请求、项目管理计划更新（进度基准、成本基准）分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行估算、规划、执行、监督和控制的基础。

、决策（投票、多标准决策分析、独裁型决策制定）、数据表现（亲和图、思维导图）、人际关系与团队技能（名义小组技术、观察和交谈、引导）、系统交互图、原型法。：系统交互图是对产品范围的可视化描绘，可以直观显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的关系；）、项目文件（假设日志、经验教训登记册、干系人登记册）、协议、事业环境因素、组织过程资产。：将实际或计划的产品、过程和实践、与其他可比组织的实践进行比较，以便识别。：专家判断、数据收集（头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、

项目管理计划（范围管理计划、开发方法）、项目章程、组织过程资产、事业环境因素。：需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。：定义需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的紧急情况储备。:为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。：需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法和工具。：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。：需要规定各种进度报告的格式和编制频率。

工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新（范围管理计划、范围基准、进度基准、成本基准、绩效测量基准）、项目文件更新（经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵）控制范围过程应该与其他项目管理知识领域的控制过程协调开展，未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。：项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准、绩效测量基准）、项目文件、工作绩效数据、组织过程资产。：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。判断绩效是在改善还是在恶。

专家判断、变更控制工具（识别配置项、记录并报告配置项的状态、进行配置项核实与审计）、数据分析（备选方案分析、成本效益分析）、决策（投票、独裁型决策制定、多标准决策分析）、会议。：项目管理计划（变更管理计划、配置管理计划、范围基准、进度基准、成本基准）、项目文件（估算依据、需求跟踪矩阵、风险报告）、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产。：审查所有变更请求、批准变更、管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更结果进行沟通的过程。：批准的变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新。

项目管理计划（质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法）、项目章程、事业环境因素、组织过程资产。：记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。：开发方法定义了项目是采用预测型、适应型还是混合型开发方法。：项目生命周期定义了项目从开始到完成所经历的一系列阶段。：在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。：专家判断、数据分析（备选方案分析）、会议。本过程仅在开展一次或仅在项目预定义点开展。：范围管理计划、需求管理计划。